摘要：傳統企業(yè)的平臺化轉型成功與否離不開(kāi)人力資源管理系統能否在此過(guò)程中進(jìn)行有效重塑。本文在對平臺型組織核心特征及其相對優(yōu)勢、傳統企業(yè)平臺化轉型等領(lǐng)域研究進(jìn)行整合的基礎上，對平臺化轉型中組織結構、業(yè)務(wù)流程、管理邏輯方面的轉變進(jìn)行了梳理，在此基礎上分析了對人力資源管理帶來(lái)的挑戰。基于上述轉變與挑戰，本文以戰略人力資源管理中的能力-動(dòng)機-機會(huì )模型（Ability-Motivation-Opportunity，AMO）為框架，對平臺化人力資源管理系統中賦能、激勵和授權三個(gè)子系統的設計進(jìn)行了探討。在此基礎上，構建了平臺化人力資源管理系統有效性模型，從而為推動(dòng)平臺化轉型提供理論依據與實(shí)踐啟示。
關(guān)鍵詞：平臺化轉型；平臺型企業(yè)；人力資源管理系統；重塑；有效性
基金：國家自然科學(xué)基金重點(diǎn)項目（72132009）；北京市社科基金青年學(xué)術(shù)帶頭人項目（21DTR053）；教育部人文社科基金（21YJA630018）；中國社會(huì )科學(xué)院登峰戰略企業(yè)管理優(yōu)勢學(xué)科建設項目。
1 引言
人工智能、大數據、云計算、區塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)等數字技術(shù)的普及為平臺型企業(yè)的蓬勃發(fā)展提供了技術(shù)基礎。平臺型企業(yè)正逐漸取代傳統管線(xiàn)型企業(yè)成為經(jīng)濟發(fā)展的重要力量，比如近五年來(lái)全球市值排名前十名的公司中始終有半數以上是平臺型企業(yè)（Van Alstyne et al.，2016）。《“十四五”數字經(jīng)濟發(fā)展規劃》進(jìn)一步肯定了平臺型企業(yè)在數字經(jīng)濟時(shí)代的重要地位。盡管近年來(lái)平臺型企業(yè)在快速發(fā)展過(guò)程中在監管、治理等方面涌現出諸多問(wèn)題（江小涓，黃穎軒，2021），但這種經(jīng)營(yíng)模式由于能夠幫助企業(yè)更為充分地利用數字技術(shù)整合組織內外部資源，進(jìn)而有效地應對日趨個(gè)性化和動(dòng)態(tài)化的市場(chǎng)需求，一直以來(lái)廣泛受到企業(yè)的青睞。“要么轉型成為平臺，要么加入某個(gè)平臺”這一理念得到了創(chuàng )業(yè)者或企業(yè)家的認可。不少企業(yè)在創(chuàng )建之初就直接采用了平臺化模式（例如亞馬遜、字節跳動(dòng)等），同時(shí)也有大量傳統企業(yè)顛覆了原有的管線(xiàn)型模式，轉型成為平臺型企業(yè)（例如海爾、三一重工、沈陽(yáng)機床等）。
隨著(zhù)平臺化轉型的推進(jìn)，員工的身份與角色正在發(fā)生巨大的變化，不再是傳統雇傭模式下的任務(wù)執行者和被管理者，而是轉變?yōu)槠脚_化模式下的創(chuàng )業(yè)者或自我領(lǐng)導者，甚至在一些情況下他們與企業(yè)之間不再具有法律上的雇傭關(guān)系（胡國棟，王曉杰，2019；袁丹瑤等，2019）。這些轉變對企業(yè)人力資源管理實(shí)踐提出了新的挑戰。首先，傳統組織社會(huì )化策略廣泛運用“入模子”模式，這種模式強調通過(guò)特定培訓開(kāi)發(fā)手段使員工在思想和行為上實(shí)現同質(zhì)化。然而，為了有效應對數字經(jīng)濟時(shí)代日益多樣化、動(dòng)態(tài)化的用戶(hù)需求，企業(yè)更加需要具有差異化能力的員工隊伍。其次，在員工激勵上，無(wú)論是遵循績(jì)效導向還是能力導向，其背后的雇傭關(guān)系邏輯依然沒(méi)有轉變，難以將員工從聽(tīng)命于企業(yè)的“上班族”和“打工人”真正轉變?yōu)榫哂休^高自主性的“平臺主”和“創(chuàng )客”（Baker et al.，2021）。此外，基于職位體系的人力資源管理更加強調職責和職權的正規化，這種邏輯顯然缺乏靈活性（Ambituuni et al.，2021），難以讓真正聽(tīng)得到“炮火”的人擁有呼喚“炮火”的機會(huì )與權力。在學(xué)術(shù)界，盡管現有戰略人力資源管理文獻涌現出了多種導向各異的人力資源管理系統（Jiang & Li，2019），但背后所基于的組織員工關(guān)系始終沒(méi)有脫離傳統雇傭模式，難以有效幫助人力資源管理者回應來(lái)自平臺化轉型的實(shí)踐訴求（Boon et al.，2019；Tomprou & Lee，2022）。
實(shí)踐與理論研究的脫節促使我們對平臺化轉型過(guò)程中的人力資源管理變革進(jìn)行系統思考和總結。第一，平臺化轉型對內部管理機制的重塑提出了哪些挑戰？本文將在對平臺化轉型方向進(jìn)行探討的基礎上，從組織結構、業(yè)務(wù)流程、管理邏輯等方面對內部管理機制的變革要點(diǎn)及表現進(jìn)行分析。第二，對于準備或者正在進(jìn)行平臺化轉型的傳統企業(yè)而言，內部管理支持機制的變革如何驅動(dòng)人力資源管理系統的重塑？根據戰略人力資源管理的觀(guān)點(diǎn)，充分發(fā)揮人的價(jià)值的前提是在形成行之有效的人力資源管理系統（Jiang & Li，2019）。能力-動(dòng)機-機會(huì )模型（Ability Motivation-Opportunity，AMO）在以往戰略人力資源管理研究中被廣泛地運用于指導人力資源管理系統的設計。本文將以該模型為框架，對平臺化轉型中人力資源管理系統應該包括的子系統以及具體人力資源管理實(shí)踐的設計做出分析。第三，平臺化轉型中人力資源管理系統的有效性應如何評價(jià)？在戰略人力資源管理研究中，學(xué)者們廣泛地基于AMO模型對人力資源管理系統可能產(chǎn)生的影響及機制進(jìn)行了探討（Jiang & Li，2019）。Jiang等（2012）基于A(yíng)MO模型進(jìn)行的元分析表明，人力資源管理的能力、動(dòng)機與機會(huì )提升導向實(shí)踐有助于強化組織人力資本和員工工作動(dòng)機，進(jìn)而通過(guò)降低員工自愿離職、改善經(jīng)營(yíng)結果最終傳遞到企業(yè)的財務(wù)績(jì)效上，其中組織人力資本和員工工作動(dòng)機被看作是人力資源管理系統的近端結果。本文將同樣以AMO為框架構建平臺化人力資源管理有效性模型。為了更清晰地描繪平臺化轉型中人力資源管理系統的影響機制，本文還將借鑒變革管理文獻中組織準備度的思路（Lokuge et al.，2019），基于組織平臺化轉型準備度這一理念（劉軍等，2021），提出平臺化人力資源準備度作為該系統的近端結果，并以之為中介機制探討人力資源管理系統如何提升平臺化轉型的最終成效。本文旨在對以上三個(gè)問(wèn)題進(jìn)行解答的基礎上，為推動(dòng)平臺化轉型提供理論依據與實(shí)踐啟示。
2 平臺化轉型與內部管理支持機制的變革
平臺型組織（Platform-based Organization）最早由Ciborra（2009）提出，這種組織模式有助于打破傳統組織的邊界，更敏銳地捕捉個(gè)性化、動(dòng)態(tài)化的市場(chǎng)需求，并且有效地調動(dòng)和運用分布廣泛的多種資源來(lái)滿(mǎn)足這些需求。在此過(guò)程中，企業(yè)不僅需要通過(guò)搭建數字平臺和調整商業(yè)模式實(shí)現形式上的平臺化轉型，而且還應在內部管理支持機制上進(jìn)行變革，為推動(dòng)平臺化轉型提供軟性保障。
2.1 平臺型組織與傳統企業(yè)的平臺化轉型
平臺型組織具有雙邊/多邊市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò )效應和開(kāi)放邊界等核心特征和相對優(yōu)勢（如圖1所示），為傳統企業(yè)進(jìn)行平臺化轉型提供了變革方向。
圖1 平臺型組織的核心特征以及相對優(yōu)勢
一是雙邊/多邊市場(chǎng)特征。傳統企業(yè)通過(guò)數字平臺的搭建與商業(yè)模式的調整，不斷提升資源整合與管理能力，向生態(tài)圈中多邊資源擁有者提供平臺，有效地連接多樣化資源（王鳳彬等，2019；張慶紅等，2018），同時(shí)構建與平臺型組織雙邊/多邊市場(chǎng)特征相匹配的業(yè)務(wù)流程進(jìn)而更好地滿(mǎn)足個(gè)性化、動(dòng)態(tài)化的市場(chǎng)需求，提升資源的配置與使用效率（Van Alstyne et al.，2016）。二是網(wǎng)絡(luò )效應特征。傳統企業(yè)在價(jià)值鏈中提升競爭力的基礎是供給側的規模效應，為了實(shí)現從規模效應到網(wǎng)絡(luò )效應的轉變，企業(yè)不僅需要構建更為有效的商業(yè)模式，而且還應在組織結構、業(yè)務(wù)流程、管理邏輯等方面進(jìn)行調整，形成與平臺化商業(yè)模式相匹配的內在支持機制（De Reuver et al.，2018）。三是開(kāi)放邊界特征。在平臺型轉型中，企業(yè)需要不斷打開(kāi)組織邊界，縮短業(yè)務(wù)流程，轉變管理邏輯，形成開(kāi)放的組織生態(tài)系統（韓沐野，2017）。
2.2 平臺化轉型中內部管理機制的變革
本文將從組織結構、業(yè)務(wù)流程、管理邏輯三方面對平臺化轉型中內部管理支持機制的變革要點(diǎn)及主要表現進(jìn)行梳理（見(jiàn)表1），以期為平臺化人力資源管理系統的重塑提供依據。
組織結構的變革主要體現在組織保障、權責機制、價(jià)值來(lái)源的重新界定上。一是在組織保障上，企業(yè)能否抓住網(wǎng)絡(luò )效應帶來(lái)的發(fā)展機會(huì )，取決于是否可以高效地應對消費者需求的個(gè)性化、動(dòng)態(tài)化趨勢（陳劍，劉運輝，2021）。企業(yè)在數字經(jīng)濟時(shí)代獲得競爭優(yōu)勢的組織保障轉變?yōu)槟芊翊罱ㄇ‘數慕M織結構，以便運用于以大規模、定制化為特征的智能制造場(chǎng)景，在滿(mǎn)足消費者個(gè)性化需求的同時(shí)兼顧生產(chǎn)成本（張明超等，2018）。二是在權責機制上，平臺型結構中組織層級被拉平，“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人呼喚炮火”成為職權和職責傳遞的新邏輯，決策權、用人權和分配權從原先處于組織頂端的高管團隊轉移到直面消費者、貼近市場(chǎng)的一線(xiàn)團隊。三是在價(jià)值來(lái)源上，科層制結構通過(guò)提升職能內部的專(zhuān)業(yè)化水平從而提高價(jià)值創(chuàng )造效率，而平臺型結構通過(guò)更有效地連接多邊資源擁有者，提高資源供需匹配度來(lái)提升價(jià)值創(chuàng )造效率（王子陽(yáng)等，2019）。平臺化轉型中組織結構的變革能夠為人力資源管理激勵與授權子系統的重塑提供依據。
表1 平臺化轉型中組織結構、業(yè)務(wù)流程及管理邏輯的變革
業(yè)務(wù)流程的變革主要體現流程中心、流程走向、責任主體的根本轉變上。一是在流程中心上，平臺化模式下用戶(hù)需求成為牽引整個(gè)業(yè)務(wù)流程的力量，每個(gè)用戶(hù)都可能成為業(yè)務(wù)流程的中心。例如，在華為的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統中，需求管理成為貫穿業(yè)務(wù)流程始終的力量，而在海爾的“人單合一”模式下，用戶(hù)需求則得到了更為直接的體現，成為流程的起點(diǎn)和終點(diǎn)，各個(gè)小微（員工或外部創(chuàng )客）擁有決策權、用人權和分配權，有權在用戶(hù)需求的驅動(dòng)下自由組建團隊，為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的同時(shí)獲得自身價(jià)值和企業(yè)價(jià)值的提升（金姝彤等，2021）。二是在流程走向上，平臺型結構運用雙邊或多邊市場(chǎng)思維讓業(yè)務(wù)流程得以簡(jiǎn)化的同時(shí)產(chǎn)生了彎曲，打開(kāi)了各個(gè)環(huán)節與外部環(huán)境之間交互界面（Kortmann & Piller，2016），這種流程走向的變化帶來(lái)了強大的連接效應，不僅能夠打破不同價(jià)值創(chuàng )造環(huán)節的隔閡，而且還有助于增強企業(yè)與外部消費者、供應商、合作者之間的關(guān)聯(lián)，這為構建以共創(chuàng )共享為特征的生態(tài)系統提供了基礎，而生態(tài)系統的構建又進(jìn)一步為企業(yè)形成新的競爭優(yōu)勢創(chuàng )造了條件（Rohn et al.，2021）。三是在責任主體上，傳統業(yè)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節盡管都有自己應該擁有的權力和承擔的責任，但彼此之間屬于“串聯(lián)式”關(guān)系，多數環(huán)節只對最終經(jīng)營(yíng)結果承擔有限責任甚至并不承擔任何責任。在平臺化模式下，前臺取得的業(yè)績(jì)或承擔的風(fēng)險會(huì )根據特定規則分配到中后臺的每項活動(dòng)之中，實(shí)現全員并聯(lián)的效果（靳璐璐，張培，2019；王鳳彬等，2019）。平臺化轉型中業(yè)務(wù)流程的變革能夠為人力資源管理賦能與授權子系統的重塑提供依據。
管理邏輯的變革主要體現在管理范式、角色期望、績(jì)效要求的重新調整上：一是在管理范式上，應由“自上而下”的“指揮”模式轉變?yōu)椤白韵露稀钡摹白越M織”模式。隨著(zhù)企業(yè)平臺化轉型的推進(jìn)，員工由傳統雇傭模式下聽(tīng)命于企業(yè)的“上班族”和“打工人”轉變?yōu)橐浴捌脚_主”和“創(chuàng )客”為代表的合作伙伴。員工身份的轉變能夠賦予組織高度的靈活性與開(kāi)放性以應對日益復雜和充滿(mǎn)不確定性的環(huán)境及需求（張康之，2020）。二是在角色期望上，平臺化模式下的企業(yè)不再僅僅關(guān)注員工是否履行了職位責任、完成了績(jì)效目標，而是應更多關(guān)注員工能否自發(fā)地承擔起創(chuàng )業(yè)者的角色，自主地從創(chuàng )業(yè)者的角度思考如何更好地滿(mǎn)足用戶(hù)需求。三是在績(jì)效要求上，傳統企業(yè)對員工的績(jì)效要求更多來(lái)自于崗位職責以及各個(gè)層級的目標。然而，在平臺化模式下，僅通過(guò)履行現有職責和完成既定目標提升任務(wù)績(jì)效顯然是不夠的。Griffin等（2007）提出的工作角色績(jì)效（Work Role Performance）模型為績(jì)效要求的重構提供了思路，除了關(guān)注員工能否高效地完成工作任務(wù)之外，還應關(guān)注他們的適應性和主動(dòng)性。平臺化轉型中管理邏輯的變革能夠為人力資源管理賦能和激勵子系統提供依據。
3 平臺化轉型驅動(dòng)人力資源管理系統重塑
在AMO模型中，人力資源管理實(shí)踐可以被分為三個(gè)不同的子系統或模塊：第一個(gè)模塊為賦能子系統，包括促進(jìn)員工隊伍工作能力提升導向的人力資源管理實(shí)踐，例如通過(guò)招募在能力上符合工作要求的員工，向員工提供培訓讓他們具備所需的知識或技能；第二個(gè)模塊為激勵子系統，包括促進(jìn)員工隊伍工作動(dòng)機提升導向的人力資源管理實(shí)踐，例如實(shí)施發(fā)展導向的績(jì)效管理，向員工提供有競爭力的薪酬和獎勵、清晰的晉升機制和職業(yè)發(fā)展通道以及保障員工的長(cháng)期職業(yè)安全；第三個(gè)模塊為授權子系統，包括員工隊伍工作機會(huì )提升導向的人力資源管理實(shí)踐，以便賦予員工充分的權力和機會(huì )讓他們能夠利用自身的技能和動(dòng)機實(shí)現組織目標，包括靈活的工作設計、高度的員工參與、廣泛的信息共享等（Jiang et al.，2012）。本文將以AMO為框架（Jiang & Li，2019），探討對于準備或者正在進(jìn)行平臺化轉型的企業(yè)而言，應如何從賦能子系統、激勵子系統和授權子系統三個(gè)方面重塑人力資源管理系統（如圖2所示），在平臺化轉型中組織結構、業(yè)務(wù)流程以及管理邏輯等內在管理支持機制的變革對各個(gè)子系統中人力資源管理實(shí)踐的設計有哪些啟示。
3.1 平臺化賦能子系統
在平臺化轉型中，來(lái)自業(yè)務(wù)流程與管理邏輯兩方面的變革對企業(yè)平臺化賦能子系統的重塑產(chǎn)生了驅動(dòng)作用。責任主體轉變對員工應具備的能力素質(zhì)提出了新的要求。復雜適應系統理論（Complex Adaptive Systems Theory）認為，個(gè)體與環(huán)境交互作用的適應力能夠促進(jìn)他們根據行為可能的結果來(lái)調整行為規則，以便更好地在環(huán)境中生存（Girod & Whittington，2015）。據此，從科層制到平臺型的轉變中，適應力成為平臺團隊及員工應具備的首要能力。然而，多數正在進(jìn)行平臺化轉型的企業(yè)對組織中的“人”，尤其是微觀(guān)層次團隊及員工適應力的關(guān)注非常缺乏，更談不上針對性地采取管理措施來(lái)提升平臺化適應力，這對平臺化轉型中員工素質(zhì)模型的構建提出了新的挑戰（劉軍等，2021）。
業(yè)務(wù)流程中心和走向的調整需要員工具備像老板一樣的經(jīng)營(yíng)思維。平臺化轉型要求每個(gè)價(jià)值創(chuàng )造環(huán)節都需與市場(chǎng)進(jìn)行充分對接，從而更有效地獲取、整合和利用資源，同時(shí)在經(jīng)營(yíng)責任上實(shí)現全員并聯(lián)（王鳳彬等，2019；靳璐璐，張培，2019）。以研發(fā)為例，傳統研發(fā)是不對市場(chǎng)結果負責的，但并聯(lián)之后，不是說(shuō)研發(fā)完成設計方案就可以拿到錢(qián)，而是必須把它變成產(chǎn)品并換成貨幣收益才可以拿到錢(qián)，所有核心參與者都是共同的合伙人。此外，業(yè)務(wù)流程方面的轉變在整體上對人力資源管理部門(mén)和人員的經(jīng)營(yíng)能力也提出了新的要求，人力資源管理部門(mén)的定位不再是成本中心，不應只關(guān)注如何更好地節約成本，而是應轉變?yōu)槔麧欀行?/font>，從經(jīng)營(yíng)層面思考如何通過(guò)提供人力資源服務(wù)讓人力資本增值。
在管理邏輯變革方面，平臺化轉型中員工角色和身份上的轉變要求他們能夠勝任創(chuàng )業(yè)者角色的同時(shí)，背后還隱含著(zhù)對其能夠創(chuàng )造出更多價(jià)值的期望。此外，組織還會(huì )期望員工有能力承擔起多種角色，能夠在不同的任務(wù)團隊中進(jìn)行轉換，可以同時(shí)完成多種任務(wù)，這就要求員工具備較強的微觀(guān)角色轉換能力，同時(shí)還應具備角色寬度自我效能（張征，李錦，2019；Beltrán-Martín et al.，2017）。在某個(gè)任務(wù)團隊中，員工可能擔任的是協(xié)調者的角色，而與此同時(shí)在另一個(gè)團隊中員工可能是技術(shù)開(kāi)發(fā)者。在下一個(gè)項目中，員工可能需要作為前端顧客接觸者。這就要求員工能夠在不同的角色之間實(shí)現順暢地切換，并且可以同時(shí)承擔多個(gè)角色。
圖2 平臺化轉型中人力資源管理系統的重塑
據此，平臺化賦能子系統的重塑應遵循兩個(gè)原則：一是實(shí)景模擬，提供用戶(hù)交互模擬的機會(huì )。例如，在培訓中引入人工智能技術(shù)，通過(guò)場(chǎng)景化演練與模擬提高員工對用戶(hù)需求的識別捕捉和動(dòng)態(tài)應對能力（張建民等，2022）。二是訓戰結合，在實(shí)際業(yè)務(wù)開(kāi)展過(guò)程中促進(jìn)員工提升資源調動(dòng)和重組的能力，以及對業(yè)務(wù)開(kāi)展情況進(jìn)行評價(jià)反思的能力，并且及時(shí)地通過(guò)知識管理和交流平臺轉化為可以傳播的業(yè)務(wù)知識（浦東平等，2018）。
平臺化賦能系統還應打破對特定個(gè)體員工的依賴(lài)。具體而言，一是構建能夠嵌入業(yè)務(wù)平臺的實(shí)時(shí)交互式知識管理系統；二是打開(kāi)員工隊伍的邊界，在賦能“在冊員工”的同時(shí)構建人才生態(tài)系統，打造一支具備勝任素質(zhì)的“在線(xiàn)員工”隊伍，隨時(shí)根據用戶(hù)需求提供及時(shí)響應。當面臨突發(fā)性員工缺位或者退出時(shí)也能夠在平臺上快速、精準地、有效地找到補位人選。
3.2 平臺化激勵子系統
在平臺化轉型中，組織結構與管理邏輯兩方面的變革驅動(dòng)著(zhù)企業(yè)對激勵子系統進(jìn)行重塑。企業(yè)平臺化轉型之后，原先處于職權鏈條底層的員工與一線(xiàn)團隊由于直接貼近市場(chǎng)，因此更加了解動(dòng)態(tài)化、差異化的消費者需求。在這種情況下，決策權、用人權和分配權的重心應從原先處于組織頂端的高管團隊轉移到一線(xiàn)團隊及其員工。在管理邏輯方面，人力資源管理部門(mén)和人員需重新審視員工管理范式的底層邏輯，按照“自組織”范式來(lái)構建“自下而上”的管理邏輯，將與員工對等合作、互利協(xié)同的伙伴關(guān)系思維植入人力資源管理實(shí)踐的設計理念中。例如，華為在員工報酬管理活動(dòng)中實(shí)施了獲取分享制，海爾則實(shí)施了“人單合一”模式，這兩種思路均傾向于將員工視為同企業(yè)對等合作、互惠共贏(yíng)的合作伙伴。
平臺化激勵子系統重塑的關(guān)鍵在于人力資源部門(mén)或人員能否有效地摒棄“管理思維”，形成“經(jīng)營(yíng)思維”，充分激活人力資源這一價(jià)值創(chuàng )造要素。為實(shí)現這一目的，平臺化激勵系統的設計應從價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配兩個(gè)環(huán)節進(jìn)行。
在價(jià)值評價(jià)環(huán)節，應從組織整體上構建人力資源效能指標。這不同于傳統績(jì)效考核中的關(guān)鍵績(jì)效指標，而是需要基于未來(lái)導向，將經(jīng)營(yíng)貢獻與人力資源要素相關(guān)聯(lián)，計算出在價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程中每個(gè)單位的人力資源投入所取得的經(jīng)營(yíng)成效，通過(guò)將經(jīng)營(yíng)壓力傳遞到每個(gè)員工，來(lái)激發(fā)他們在價(jià)值創(chuàng )造中的主動(dòng)性。此外，在員工個(gè)體的評價(jià)和激勵上也需要轉變思路，Griffin等（2007）提出的工作角色績(jì)效模型（包括任務(wù)績(jì)效、適應績(jì)效和主動(dòng)績(jì)效三個(gè)要素）能夠為此提供新思路。其中，任務(wù)績(jì)效反映了員工對既有績(jì)效目標或崗位職責的完成情況，在傳統績(jì)效評價(jià)中得到了廣泛應用。相對而言，適應績(jì)效和主動(dòng)績(jì)效更適用于對不確定性環(huán)境中員工績(jì)效進(jìn)行評價(jià)，因此在平臺化轉型情境下更有應用價(jià)值。具體而言，適應績(jì)效能夠用以評價(jià)員工對平臺化轉型本身是否具有較高的適應性，適應績(jì)效越高表明員工越有可能根據平臺化轉型帶來(lái)的新要求學(xué)習新的知識、技能、能力以適應轉型之后的工作模式。主動(dòng)績(jì)效則能夠用于評價(jià)員工在平臺化工作模式下是否能夠主動(dòng)地改進(jìn)工作流程、工作方法以便更好地滿(mǎn)足用戶(hù)需求，主動(dòng)績(jì)效越高表明員工越有動(dòng)力挖掘用戶(hù)需求并且根據用戶(hù)需求設計個(gè)性化的產(chǎn)品或服務(wù)方案。例如Bhappu和Schultze（2018）指出，員工在平臺化的工作環(huán)境中應該利用并整合自身作為消費者和提供者（生產(chǎn)者）的角色，基于不斷變化的情境更好地探索滿(mǎn)足動(dòng)態(tài)用戶(hù)需求的途徑，這反映了主動(dòng)績(jì)效在平臺化工作模式下的重要性。
在價(jià)值分配環(huán)節，以“共擔風(fēng)險、共享收益”為特征的對賭分成機制在平臺化企業(yè)中得到了廣泛應用（裴嘉良等，2021）。這種分成機制是風(fēng)險創(chuàng )業(yè)中對賭機制在員工激勵領(lǐng)域的運用（朱欣民，梅裔，2020），不同于傳統績(jì)效導向薪酬中所依賴(lài)的價(jià)值分配邏輯。具體表現為，一是兩種模式下員工承擔的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險不同，績(jì)效導向薪酬制度下員工承擔的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險較少，而對賭分成機制在讓員工有可能得到比工資或獎金更高的收益的同時(shí)，還要承擔創(chuàng )業(yè)失敗或業(yè)務(wù)虧損可能帶來(lái)的成本或風(fēng)險；二是二者具有不同的導向，績(jì)效導向薪酬制度中績(jì)效目標或標準是既定的，薪酬發(fā)放依據是員工已完成的目標或取得的績(jì)效，而對賭分成機制旨在獎勵潛在創(chuàng )業(yè)者，聚焦于未來(lái)業(yè)績(jì)的提升。
平臺化激勵系統中還應包括提供有利于員工快速脫穎而出的職業(yè)發(fā)展機會(huì )。在傳統企業(yè)中，員工職業(yè)發(fā)展更多依托于科層制結構的階梯式通道，這種發(fā)展模式更加強調長(cháng)期承諾與雇傭，顯然并不適用于平臺化模式下的員工激勵。平臺化模式下，以“賽馬不相馬”為特征的用人理念得到越來(lái)越多轉型企業(yè)的認可與運用，在這種理念的影響下企業(yè)不斷弱化對人才進(jìn)行“相馬式”評價(jià)，更加重視通過(guò)“賽馬式”實(shí)戰來(lái)鍛煉人才，強調“英雄不問(wèn)出處”。在明確目標和規則的前提下，減少事先選拔與篩選，給予員工充分機會(huì )調動(dòng)資源，甚至大多數時(shí)候員工并不必須和企業(yè)之間建立正式法律意義上的雇傭關(guān)系。這種職業(yè)發(fā)展模式對于平臺型企業(yè)中的員工來(lái)說(shuō)也是一個(gè)重要的激勵途徑（唐躍軍，左晶晶，2020）。
3.3 平臺化授權子系統
組織結構與業(yè)務(wù)流程的變革能夠對平臺化授權子系統的重塑提供重要啟示。管線(xiàn)型企業(yè)組織結構遵循的主要形式是科層制結構。這種結構由于能夠很好地滿(mǎn)足第二次工業(yè)革命之后大生產(chǎn)所需要的組織保障，在當時(shí)的企業(yè)中得到了廣泛運用。這種結構類(lèi)似于一部設計精密的機器設備，各個(gè)職能、各個(gè)層級之間具有高度的契合水平，具有精確性、穩定性、紀律性、可靠性等特征，形成了穩定的、有秩序的、分工合作且運作協(xié)調的組織協(xié)作體系。然而，隨著(zhù)數字技術(shù)的發(fā)展，消費者與企業(yè)之間的距離在不斷縮短，市場(chǎng)需求的個(gè)性化與動(dòng)態(tài)化趨勢在不斷加劇，而資源的分布范圍又日趨廣泛。在平臺化轉型過(guò)程中，權責設計思路和權責主體的轉變要求員工具備更高水平的自主性。
“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人呼喚炮火”成為平臺化授權子系統設計所遵循的首要原則，所謂“炮火”就是開(kāi)展工作所需的“三權”：財權、人權和事權。在平臺化工作模式下，處于“前臺”的員工作為“三權”指揮鏈條的發(fā)起者，由于直接面向用戶(hù)需求往往需要具備較高的平臺化自主性。為此，平臺化授權系統中應該包括鼓勵員工進(jìn)行工作重塑的實(shí)踐，可以從任務(wù)重塑、關(guān)系重塑和認知重塑這三個(gè)方面開(kāi)展（Wrzesniewski & Dutton，2001）。需要注意的是，平臺化授權系統還應與平臺化賦能、激勵系統之間形成協(xié)同效應，在有效賦能的前提下進(jìn)行授權，同時(shí)以合理的方式平衡“前臺”與“后臺”之間的利益，有效地真正把他們綁在一起，在價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程中實(shí)現“共同把蛋糕做大”。此外，研究表明，員工自主性得以增加的同時(shí)也會(huì )使得員工實(shí)施偏差行為的可能性提高（Arthur，2011）。據此，盡管平臺化授權系統的本質(zhì)是提升員工平臺化自主性，但在實(shí)施過(guò)程中應引入一定的約束機制，例如構建不良關(guān)鍵事件系統記錄員工在使用權力過(guò)程中的偏差行為。
表2為平臺化轉型中人力資源管理系統中的實(shí)踐示例。在賦能子系統中人力資源管理實(shí)踐的設計上應在強化實(shí)踐導向的前提下注重數字化智能化技術(shù)的應用，同時(shí)還應從員工隊伍整體層次提升能力，降低對員工個(gè)體的依賴(lài)；在激勵子系統中人力資源管理實(shí)踐的設計上不僅應重新梳理平臺化模式下績(jì)效評價(jià)的要素，而且應打造全新的激勵機制與職業(yè)發(fā)展平臺；在授權子系統中人力資源管理實(shí)踐的設計上在鼓勵員工自我重塑工作的同時(shí)，強化與其他子系統之間的協(xié)同，在充分授權的前提下探索針對性的約束機制。
表2 平臺化轉型中人力資源管理實(shí)踐示例
4 平臺化人力資源管理系統的有效性模型
在基于AMO模型的人力資源管理作用機制研究中，人力資源管理系統的有效性可以從近端結果和遠端結果兩方面來(lái)評價(jià)。其中，經(jīng)營(yíng)或財務(wù)績(jì)效通常視作為人力資源管理系統的遠端結果，人力資本、員工工作動(dòng)機、努力程度等被視作是近端結果，學(xué)者們認為遠端結果的實(shí)現離不開(kāi)近端結果的中介傳遞（Jiang & Li，2019）。AMO模型同樣能夠為理解平臺化人力資源管理系統的有效性提供一個(gè)基本框架。在此基礎上，本文還將借鑒組織準備度與平臺化轉型準備度的相關(guān)研究（劉軍等，2021；Lokuge et al.，2019），提出平臺化人力資源管理準備度作為近端結果，同時(shí)以企業(yè)組織及平臺團隊層次結果為遠端結果構建模型，來(lái)探討平臺化人力資源管理如何通過(guò)提升平臺化人力資源管理準備度進(jìn)而在企業(yè)組織以及平臺團隊層次取得長(cháng)期性的結果，以及這些過(guò)程有哪些邊界條件（見(jiàn)圖3）。
4.1 平臺化人力資源管理系統的近端結果
本文以平臺化人力資源管理準備度為平臺化人力資源管理系統的近端結果。在組織變革文獻中，組織準備度反映了組織開(kāi)展變革的意愿和能力（Lokuge et al.，2019）。在人力資源管理系統重塑過(guò)程中，人力資源管理準備度反映了員工隊伍從整體上是否具備充足的能力、意愿與機會(huì )來(lái)接受新的工作模式。同樣，平臺化人力資源管理準備度可以從員工隊伍在平臺化工作模式下展現出來(lái)的適應力、主動(dòng)性和自主性三個(gè)方面進(jìn)行評價(jià)。
（1）平臺化適應力。平臺化適應力是支撐員工在平臺化轉型中展示出較高水平工作能力的重要素質(zhì)，具有動(dòng)態(tài)性和前瞻性，貫穿于平臺化轉型的各個(gè)環(huán)節。復雜適應系統理論認為，適應力是促進(jìn)主體主動(dòng)適應環(huán)境變化的動(dòng)力。在平臺化模式下，平臺化適應力能夠促進(jìn)員工在與用戶(hù)交互過(guò)程中快速地識別用戶(hù)需求，并且能夠有效地利用平臺動(dòng)態(tài)調整資源配置模式，并形成相應的任務(wù)完成策略。此外，還會(huì )促進(jìn)員工主動(dòng)地開(kāi)展業(yè)務(wù)反思，在適應循環(huán)中不斷學(xué)習和調整，從一線(xiàn)業(yè)務(wù)中快速地抓取最佳實(shí)踐，編碼為新知識，實(shí)現人與業(yè)務(wù)的共同成長(cháng)。平臺化賦能系統有助于提升員工的平臺化適應力，讓員工更為靈活地適應平臺化工作模式。員工在此過(guò)程中展現出來(lái)的自我效能是一個(gè)可能的內在心理機制。根據社會(huì )認知理論（Social Cognitive Theory）的觀(guān)點(diǎn)，自我效能感不僅能夠反映出個(gè)體對自身勝任能力的主觀(guān)評價(jià)，而且還有助于激發(fā)個(gè)體完成特定任務(wù)的內在動(dòng)機（Bandura，1982）。據此，對員工平臺化自我效能進(jìn)行追蹤測量是判斷平臺化賦能系統能否有效提升平臺化適應力的重要指征。
圖3 平臺化人力資源管理系統的有效性模型
（2）平臺化主動(dòng)性。平臺化主動(dòng)性反映了員工在平臺化轉型中從被領(lǐng)導轉變?yōu)樽晕翌I(lǐng)導的主觀(guān)意愿程度。員工對自我領(lǐng)導角色的認知和認可能夠讓他們進(jìn)一步感知到自己是一個(gè)創(chuàng )業(yè)者，而非組織內傳統的“螺絲釘式”員工。平臺化激勵系統有助于提升員工的平臺化主動(dòng)性，能夠從動(dòng)機層面激發(fā)員工自發(fā)地進(jìn)行角色轉變（Bruning & Campion，2018）。在組織平臺化轉型中，員工既能通過(guò)自我和角色發(fā)展使得自身能力得到提升，又能同時(shí)主動(dòng)構建新的角色內涵（例如合伙人或者創(chuàng )業(yè)者）。在主動(dòng)性文獻中，角色寬度自我效能是員工主動(dòng)行為重要的預測因素（張征，李錦，2019），在平臺化激勵系統與員工主動(dòng)性之間是一個(gè)可能的中介機制。此外，企業(yè)管理范式轉變是平臺化激勵系統與員工隊伍平臺化主動(dòng)性之間關(guān)系的一個(gè)潛在邊界條件。復雜適應系統理論認為，組織中的主體能夠主動(dòng)地、創(chuàng )造性地解決問(wèn)題，且能夠通過(guò)學(xué)習適應周?chē)沫h(huán)境，而良好的適應則需要充分發(fā)揮組織各主體的主動(dòng)性（Goldstein et al.，2010）。然而，很多傳統企業(yè)的平臺化轉型僅是實(shí)現了形式上的平臺化，管理范式未能從傳統“自上而下的控制”模式轉向“自下而上的涌現”模式。在管理范式?jīng)]有真正改變的情況下，平臺化激勵系統難以有效地激發(fā)員工隊伍在平臺化轉型過(guò)程中的主動(dòng)性。
（3）平臺化自主性。平臺化自主性反映了員工在平臺化轉型中做出決策的自由度（王穎等，2019）。在平臺化工作模式下，員工每天面對的更多是“用戶(hù)-員工交互”，而不再是傳統的“領(lǐng)導-成員交互”，決策依據也由從“聽(tīng)領(lǐng)導的”轉變?yōu)椤奥?tīng)用戶(hù)的”。他們可以根據實(shí)際工作需要自主地安排任務(wù)，而不再是由領(lǐng)導進(jìn)行自上而下的指派。在復雜系統的自組織理論中，系統內部各個(gè)子系統能夠自發(fā)地由無(wú)序走向有序，進(jìn)而產(chǎn)生協(xié)同（胡國棟，王曉杰，2019）。在平臺化轉型中，企業(yè)需要根據自組織理論的邏輯重塑平臺化授權系統以賦予員工自主性，從而推動(dòng)以“自下而上涌現”為特征的管理范式的實(shí)現。平臺化授權系統有助于提升員工的平臺化自主性，然而這個(gè)轉化過(guò)程也具有一定的邊界條件。一是管理層對平臺化授權模式的認可，換而言之管理者是否真正敢于讓員工享有決策權、用人權和分配權，而非僅停留于制度上允許授權但實(shí)際又不愿徹底放權的狀態(tài)，二是員工運用權力的能力和意愿，在能力上員工是否能夠有效地運用權力調動(dòng)資源來(lái)滿(mǎn)足復雜的用戶(hù)需求，在意愿上員工是否希望在平臺化工作模式下獲得權力來(lái)對他人施加影響從而實(shí)現特定的目標。
4.2 平臺化人力資源管理系統的遠端結果
平臺化轉型人力資源管理系統的遠端結果主要體現在平臺團隊和企業(yè)組織兩個(gè)層次。
（1）平臺團隊層次結果。在平臺團隊中，平臺化人力資源管理系統有助于打造創(chuàng )業(yè)氛圍，促進(jìn)成員之間形成內部創(chuàng )業(yè)協(xié)同。內部創(chuàng )業(yè)協(xié)同是平臺團隊應對環(huán)境或市場(chǎng)變化的重要手段，能夠通過(guò)合作行為、信息交換和共同決策規避創(chuàng )業(yè)者個(gè)體的決策偏差，發(fā)現現有流程的不足并提供優(yōu)化解決方案，提升團隊應對環(huán)境或市場(chǎng)變化的能力。此外，平臺化人力資源管理系統還能夠促進(jìn)成員之間的知識共享，促進(jìn)成員將自己隱性知識和顯性知識與他人溝通以塑造團隊獨特的知識資源優(yōu)勢，增加洞察力并使目標和任務(wù)更為明晰，以更進(jìn)一步地提升團隊應對環(huán)境或市場(chǎng)變化的效率。在知識共享過(guò)程中，知識不僅在平臺團隊內部進(jìn)行簡(jiǎn)單的交換和擴散，而且還會(huì )被不斷打破和重組進(jìn)而創(chuàng )造出新的知識，產(chǎn)生具有創(chuàng )造力和洞察力的觀(guān)點(diǎn)，同時(shí)幫助團隊形成一個(gè)流動(dòng)且不斷更新的知識庫。進(jìn)一步，平臺團隊層次的創(chuàng )業(yè)協(xié)同能夠為提升團隊創(chuàng )業(yè)績(jì)效提供組織保障，而知識共享則能夠為提高團隊創(chuàng )新績(jì)效提供知識資源（Zhou & Li，2012）。
（2）企業(yè)組織層次結果。從長(cháng)期影響來(lái)看，平臺團隊所取得的成效能夠涌現聚合到企業(yè)組織層次。平臺化人力資源管理系統還能夠提高組織韌性和柔性為企業(yè)整體的平臺化轉型提供支撐力量，促進(jìn)企業(yè)在平臺化轉型背景下將人力資源潛力轉化為經(jīng)營(yíng)或財務(wù)業(yè)績(jì)。平臺韌性描述了組織平臺化轉型后在挫折和困境中恢復、成長(cháng)和發(fā)展的能力（Carvalho & Areal，2015），而平臺柔性反映了平臺能夠根據環(huán)境變化進(jìn)行自我調整的能力，是平臺面對不確定環(huán)境時(shí)能夠持續成長(cháng)的重要影響因素（陳春花，2020）。此外，平臺化人力資源管理還能夠通過(guò)提高企業(yè)整體的創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)能力，幫助企業(yè)在防范未然的同時(shí)開(kāi)拓新的機會(huì )以避免被危機“打倒”，這能夠進(jìn)一步促進(jìn)平臺韌性和柔性的提升。
4.3 平臺化人力資源管理系統有效性的邊界條件
平臺化人力資源管理系統的有效性存在一定的邊界條件。一方面，從人力資源管理系統實(shí)施的軟環(huán)境而言，員工對平臺化人力資源管理的戰略共識是該系統發(fā)揮作用的重要保障，這是因為根據戰略人力資源管理的觀(guān)點(diǎn)，員工對于人力資源管理系統的戰略共識能夠讓他們在對組織的優(yōu)先事項形成一致性的認識與理解（Weller et al.，2020）。在平臺化轉型中，平臺化人力資源管理系統能否發(fā)揮預期效果在很大程度上也受到員工在該系統的實(shí)施上是否達成共識所影響。如果員工在平臺化轉型中無(wú)法達成共識，甚至還從內心深處對平臺化轉型產(chǎn)生抵觸心理，那么該系統實(shí)施的有效性一定會(huì )大打折扣。
另一方面，從人力資源管理系統實(shí)施的硬環(huán)境出發(fā)，數字化平臺匹配度對平臺化人力資源管理系統的有效性也能產(chǎn)生一定的影響。企業(yè)平臺化轉型離不開(kāi)數字化技術(shù)的支持，人力資源管理的數字化轉型為平臺化人力資源管理系統的實(shí)施提供了有利條件。例如，人機協(xié)同系統運用于平臺化賦能系統，可以通過(guò)痕跡管理與智能分析把員工在滿(mǎn)足差異化用戶(hù)需求中的做法提煉為易于分享、擴散的平臺化組織知識。然而，當數字化平臺匹配度較低，人力資源管理實(shí)踐無(wú)法與數字化技術(shù)進(jìn)行有效融合時(shí)，會(huì )對員工的工作行為與態(tài)度帶來(lái)潛在的負面影響，部分學(xué)者從微觀(guān)視角探討了員工在數字化轉型過(guò)程中的心理感受、行為變化等問(wèn)題（Jacobides et al.，2018；Sarta et al.，2021），揭示了算法控制、算法依賴(lài)、平臺體驗等人與技術(shù)交互層面的因素對員工行為所產(chǎn)生的影響（謝小云等，2021；魏昕等，2021）。例如，美團超腦系統通過(guò)AI算法、大數據等數字技術(shù)的運用大幅提升了訂單配送效率，然而也困住了大量騎手，對其身心健康與安全造成了很大隱患（蔡潤芳，2021）。
5 總結與展望
本文在從組織結構、業(yè)務(wù)流程、管理邏輯三個(gè)方面對內部管理支持機制變革進(jìn)行梳理的基礎上，基于AMO模型構建包括賦能、激勵和授權三個(gè)子系統的平臺化人力資源管理系統。本文提出，平臺化賦能系統及其實(shí)踐的重塑與設計受到業(yè)務(wù)流程和管理邏輯變革的驅動(dòng)，平臺化激勵系統及其實(shí)踐的重塑與設計受到組織結構和管理邏輯變革的驅動(dòng)，平臺化授權系統及其實(shí)踐的重塑與設計受到組織結構和業(yè)務(wù)流程變革的驅動(dòng)。此外，本文還整合AMO模型與組織變革的準備度文獻構建平臺化人力資源管理系統的有效性模型，并對該系統可能帶來(lái)的近端結果和遠端結果進(jìn)行了探討，并且提出人力資源管理戰略共識和數字化平臺匹配度是影響該系統發(fā)揮作用的重要邊界條件。
在此基礎上，本文認為未來(lái)研究可以從以下五個(gè)方面進(jìn)行：第一，探索不同人力資源管理實(shí)踐如何協(xié)同提高平臺化人力資源管理準備度。戰略人力資源管理研究強調不同實(shí)踐之間在促進(jìn)戰略目標的實(shí)現上具有協(xié)同效應（Jiang et al.，2012），但本文尚未對三種實(shí)踐對促進(jìn)平臺化人力資源管理準備度上的協(xié)同效應做出更為細致地分析。未來(lái)研究可以探討某一子系統如何作為保障條件與其他子系統交互作用，對平臺化適應力、主動(dòng)性和自主性產(chǎn)生促進(jìn)作用。第二，構建多層次模型揭示平臺化人力資源管理可能產(chǎn)生的多層次影響。本文僅以員工隊伍整體層次的平臺化適應力、主動(dòng)性和自主性作為基礎來(lái)反映平臺化人力資源管理準備度，未來(lái)研究應對此做出擴展，以組織、團隊、個(gè)體多個(gè)層次準備度的提升路徑為基礎構建多層次影響模型（劉軍等，2021）。第三，平臺化人力資源管理是否具有一定的“陰暗面”也是值得未來(lái)研究進(jìn)一步探討的話(huà)題。隨著(zhù)平臺化轉型的推進(jìn)，組織邊界在不斷打開(kāi)，“在線(xiàn)員工”的涌入將會(huì )對“在冊員工”的歸屬感產(chǎn)生一定的沖擊，降低他們對企業(yè)的心理所有權（謝雅萍等，2019）。第四，未來(lái)研究還應探索平臺化人力資源管理多層次影響過(guò)程中存在哪些邊界條件。例如，員工風(fēng)險偏好就是一個(gè)可能的邊界。在平臺化轉型中，員工需要直接面對的經(jīng)營(yíng)壓力對他們也許是一把“雙刃劍”，對于風(fēng)險偏好者而言平臺化人力資源管理有可能激發(fā)他們的“昂揚斗志”，而對于風(fēng)險規避者而言則有可能讓他們面臨更大的不確定性，引發(fā)心理不安全感，變得更加“畏首畏尾”。第五，未來(lái)研究應采取長(cháng)期跟蹤研究，揭示平臺化人力資源管理系統如何幫助企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、提升組織韌性和柔性。
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