一、引言

隨著(zhù)數字經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)所處的內外部環(huán)境正在發(fā)生深刻的變化：從外部環(huán)境來(lái)看，企業(yè)發(fā)展的核心競爭優(yōu)勢越來(lái)越依賴(lài)于在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中充分運用人工智能、大數據、云計算、區塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)等數字技術(shù)，來(lái)快速滿(mǎn)足動(dòng)態(tài)變化的市場(chǎng)需求；從內部環(huán)境來(lái)看，企業(yè)發(fā)展需要構建平臺化的組織管理模式，來(lái)充分激發(fā)員工群體開(kāi)展創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)活動(dòng)的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng )造性。在內外部環(huán)境多重力量的推動(dòng)下，員工發(fā)起的自下而上建設性變革正在成為幫助企業(yè)更好地應對市場(chǎng)變化、動(dòng)態(tài)地滿(mǎn)足用戶(hù)需求的重要法寶。員工需突破傳統工作模式，不能僅滿(mǎn)足于成為執行主管命令的“上班族”和“打工人”，而是在工作中自發(fā)地、自愿地、建設性地對現狀提出挑戰，不斷地思考應該如何更好地開(kāi)展工作，幫助組織在工作方法、政策、流程等方面找到變革的突破口，以順利地開(kāi)展建設性變革（Morrison和Phelps，1999）[1]。主動(dòng)變革行為反映了員工對組織系統要素（如政策、流程或方法）進(jìn)行重構并優(yōu)化的主觀(guān)努力程度，這種努力可以自下而上匯聚到組織層次，對組織建設性變革的發(fā)起或推動(dòng)產(chǎn)生促進(jìn)作用（Thomas等，2010）[2]。

人力資源管理作為以提升員工實(shí)現戰略目標的能力、動(dòng)機和機會(huì )為核心的正式管理手段，在員工行為塑造方面發(fā)揮著(zhù)重要的作用（Jiang和Li，2019）[3]。主動(dòng)變革行為是個(gè)人主動(dòng)性在員工推動(dòng)或參與組織建設性變革過(guò)程中的具體表現（Morrison和Phelps，1999）[1]，會(huì )受到人力資源管理模式影響（Khatri等，2017）[4]。已有研究表明，有效的人力資源管理系統會(huì )促進(jìn)員工對現有工作流程或方法進(jìn)行調整，或者向領(lǐng)導或組織中的其他人提出有助于改進(jìn)工作流程或方法的建議（Liu等，2016）[5]。如何通過(guò)人力資源管理系統的設計與調整來(lái)激發(fā)員工的主動(dòng)變革行為這一問(wèn)題變得尤為關(guān)鍵。然而，以往研究盡管對高績(jì)效、高承諾等常見(jiàn)通用型人力資源管理系統與員工主動(dòng)變革行為的相關(guān)性進(jìn)行了探討（Yan等，2019）[6]，但卻發(fā)現基于職位體系設計的傳統人力資源管理系統難以將員工從聽(tīng)命于企業(yè)的“上班族”和“打工人”真正轉變?yōu)閿底纸?jīng)濟時(shí)代具有較高自主性的“創(chuàng )客”或“自我領(lǐng)導者”（Baker等，2021）[7]，甚至在特定情況下還會(huì )阻礙員工產(chǎn)生主動(dòng)變革行為（Beltrán-Martín等，2017）[8]。主動(dòng)性提升型人力資源管理系統（簡(jiǎn)稱(chēng)主動(dòng)性提升型系統）為破解這些問(wèn)題提供了有價(jià)值的切入點(diǎn)。Hong等（2016）[9]將主動(dòng)性提升型系統界定為一種聚焦于提升個(gè)人主動(dòng)性的人力資源管理模式，即將個(gè)人主動(dòng)性這一目標注入關(guān)鍵人力資源管理實(shí)踐（如招聘、培訓、績(jì)效評估和薪酬）。遺憾的是，現有研究在回答這種系統如何提升員工主動(dòng)變革行為、存在什么樣的邊界條件等問(wèn)題上，還沒(méi)有給出系統的理論解釋和經(jīng)驗證據。據此，本研究的首要研究目的是揭示主動(dòng)性提升型系統對員工主動(dòng)變革行為的影響機制及其可能的邊界條件，從而為更好地激發(fā)員工在類(lèi)似平臺化轉型的持續變革情境中的個(gè)人主動(dòng)性提供依據。

自我決定理論為回答以上研究問(wèn)題提供了整合性框架。根據該理論，在組織系統調整或再設計過(guò)程中，組織理念能否“內化于心”，從而轉化為員工內在動(dòng)機是激發(fā)他們“外化于行”的關(guān)鍵所在（Deci和Ryan，1980）[10]。戰略人力資源管理的行為視角也指出，工作動(dòng)機能夠作為特定導向人力資源管理實(shí)踐發(fā)揮作用的中介干預機制，促進(jìn)員工表現出符合組織期望的工作行為（Jiang等，2012）[11]。在從主動(dòng)性提升型系統到主動(dòng)變革行為的轉化過(guò)程中，能否從動(dòng)機層次激發(fā)員工產(chǎn)生對推動(dòng)和參與變革的內在驅動(dòng)力是該過(guò)程的關(guān)鍵環(huán)節，這種驅動(dòng)力具體表現為員工對推動(dòng)或參與建設性變革的責任感（Morrison和Phelps，1999）[1]。Fuller等（2006）[12]從概念屬性上將建設性變革責任感界定為有助于將變革導向工作設計轉化為主動(dòng)變革行為的內在動(dòng)機。組織變革文獻表明，很多變革激發(fā)措施并沒(méi)有起到預期的作用，不少員工不僅沒(méi)有在推動(dòng)和參與變革方面充分發(fā)揮個(gè)人主動(dòng)性，甚至還會(huì )有意地抵制變革（Fugate和Soenen，2018[13]；Shimoni，2017[14]）。在人力資源管理系統的實(shí)施過(guò)程中，關(guān)注員工建設性變革責任感能夠讓人們較早地了解到該系統能否有效激發(fā)員工主動(dòng)變革行為，而如果忽視建設性變革責任感則有可能導致該系統運行不良時(shí)企業(yè)也無(wú)法及時(shí)地做出診斷。據此，本研究將以建設性變革責任感為中介變量，來(lái)回答主動(dòng)性提升型系統如何有效地促進(jìn)員工的主動(dòng)變革行為，從而為主動(dòng)性提升型系統的有效實(shí)施提供相應的干預與診斷視角。

自我決定理論指出，并非所有組織的獎勵措施均能有效提升員工內在動(dòng)機，甚至有時(shí)還會(huì )對內在動(dòng)機產(chǎn)生削弱或破壞作用（Deci等，1999[15]；Deci等，2017[16]；Rigby和Ryan，2018[17]）。不少戰略人力資源管理學(xué)者也指出，人力資源管理系統發(fā)揮作用的過(guò)程存在一定的邊界條件（Han等，2020[18]；Nishii等，2008[19]）。研究表明，特定導向人力資源管理系統能否有效地發(fā)揮作用不僅受到系統設計本身的影響，而且還受到員工對這種系統主觀(guān)知覺(jué)的影響（Liu等，2016[5]；Jiang等，2017[20]）。換言之，設計得再好的人力資源管理系統如果不能被員工很好地感知，無(wú)法促進(jìn)員工對系統目標和優(yōu)先事項形成一致的認識與理解，那么對員工的動(dòng)機和行為所產(chǎn)生的作用也會(huì )大打折扣，甚至淪為空中樓閣（Hartog等，2013）[21]。更進(jìn)一步，由于個(gè)體的思維方式和理解能力天然存在差異，他們對企業(yè)實(shí)施的人力資源管理實(shí)踐自然而然會(huì )形成不同的解讀，進(jìn)而導致差異化的應對方式，無(wú)法有效地激發(fā)員工表現出組織所期望的行為。基于此，企業(yè)在推行特定導向人力資源管理系統時(shí)不僅要關(guān)注這些實(shí)踐能否順利地傳遞到員工層次，而且還需要關(guān)注不同員工對這些實(shí)踐背后的目標和優(yōu)先事項是否形成一致的認識與理解。人力資源管理戰略共識反映了員工在對特定人力資源管理系統目標和優(yōu)先事項的認識與理解上具有的一致性，能夠為該系統的有效實(shí)施提供保障（高中華，2022[22]；Weller等，2020[23]）。此外，人力資源管理戰略共識還被廣泛地當作人力資源管理系統強度的重要指標，人力資源管理共識越高說(shuō)明該系統的強度越高，那么員工把這種系統“內化于心、外化于行”的可能性也越大（Ostroff和Bowen，2016）[24]。據此，本研究將進(jìn)一步以人力資源管理戰略共識作為調節變量，來(lái)回答主動(dòng)性提升型系統何時(shí)能夠更有效地促進(jìn)員工主動(dòng)變革行為，從而對主動(dòng)性提升型實(shí)踐的理論邊界進(jìn)行剖析，為平臺化轉型過(guò)程中人力資源管理的有效實(shí)施提供更多證據支持。圖1為本研究的理論模型。

圖1 本研究的理論模型

 

二、理論分析與研究假設

1.主動(dòng)性提升型系統

主動(dòng)性提升型系統屬于聚焦型人力資源管理模式。近年來(lái)戰略人力資源管理的普適和權變視角逐漸被配置視角所取代，學(xué)者們的關(guān)注點(diǎn)也已經(jīng)從通用型轉向聚焦型實(shí)踐（Jiang和Li，2019）[3]，例如服務(wù)導向、關(guān)系導向、安全導向等（Gittell等，2010[25]；Liao等，2009[26]；Zacharatos等，2005[27]）。聚焦型實(shí)踐相對于由多種彼此之間聯(lián)系相對松散的措施構成的通用型人力資源管理系統而言，不僅在效度上更具有優(yōu)越性，而且還能夠反映出特定人力資源管理實(shí)踐的目標特征，有助于將企業(yè)的資源與注意力集中于特定目標的實(shí)現之上（Jiang和Li，2019）[3]。隨著(zhù)外部環(huán)境中的競爭變得越來(lái)越激烈、企業(yè)越來(lái)越難以提前規劃變革，員工個(gè)人主動(dòng)性發(fā)揮的作用與日俱增，他們需要更為主動(dòng)地更新他們的知識與技能、識別新的競爭威脅與機會(huì )、預測用戶(hù)需求與期望的變化（Bindl等，2012）[28]。在此背景下，以提升個(gè)人主動(dòng)性為導向的主動(dòng)性提升型系統應運而生（Hong等，2016）[9]。但以往研究尚未進(jìn)一步揭示在平臺化轉型中，隨著(zhù)組織變革思路從自上而下計劃執行模式到自下而上主動(dòng)涌現模式的轉變，這種人力資源管理模式如何激發(fā)員工在推動(dòng)或參與變革方面的動(dòng)機和行為。

本質(zhì)上，主動(dòng)性提升型系統強調把提升員工個(gè)人主動(dòng)性作為招聘、培訓開(kāi)發(fā)、績(jì)效評價(jià)、薪酬激勵、工作設計等人力資源管理實(shí)踐調整所遵循的基本導向。具體而言，由于主動(dòng)性人格、靈活角色定位能力等個(gè)體特征能夠直接或間接地對員工的主動(dòng)能力和動(dòng)機產(chǎn)生積極影響，促進(jìn)他們主動(dòng)地對環(huán)境或自身做出改變（Parker等，2006）[29]，因此在主動(dòng)性提升型系統的招募與甄選標準中會(huì )加入對這些個(gè)體特征的考慮。研究表明，除人格、能力等方面的個(gè)體特征外，角色廣度自我效能作為員工對自身變革能力的信念，能夠驅使員工在不同情境中都展示出較高的個(gè)人主動(dòng)性（Parker等，2006）[29]，還能夠讓他們相信即便遭遇障礙或阻力也有充足能力推動(dòng)有助于改善流程或者提升效率的變革（Axtell和Parker，2003[30]；Fay和Sonnentag，2010[31]）。據此，在主動(dòng)性提升型系統的培訓與開(kāi)發(fā)實(shí)踐設計中，不僅注重從能力層面提升靈活角色定位能力，而且還注重對員工角色廣度自我效能的培養。在績(jì)效評價(jià)和獎勵實(shí)踐中，主動(dòng)性提升型系統能夠通過(guò)績(jì)效標準、正向反饋等方式認可員工的個(gè)人主動(dòng)性（Harackiewicz，1979）[32]，進(jìn)一步讓員工以創(chuàng )新的方式發(fā)現問(wèn)題并找到可能的解決方案，向組織、領(lǐng)導或同事進(jìn)行建言，這些行為都屬于具有變革導向的主動(dòng)工作行為。在工作設計實(shí)踐中，既強調不同員工在工作上的相互依賴(lài)性以增強他們對他人工作產(chǎn)生影響的機會(huì )，又注重通過(guò)賦予員工較高的工作自主性為員工發(fā)揮個(gè)人主動(dòng)性創(chuàng )造機會(huì )，進(jìn)而促進(jìn)他們自發(fā)地在工作中做出改變或者進(jìn)行改進(jìn)（Hartog和Belschak，2012）[33]。

2.員工建設性變革責任感的中介作用

建設性變革責任感是員工責任感在持續變革情境中的體現，是一種可塑性較強的內在心理狀態(tài)，能夠反映出員工發(fā)起建設性變革并且對這種變革所產(chǎn)生的未來(lái)結果主動(dòng)承擔責任或義務(wù)的意愿（Fuller等，2006）[12]。根據工作特征模型的觀(guān)點(diǎn)，員工責任感反映了他們對待工作的內在動(dòng)機、滿(mǎn)意感以及對工作質(zhì)量或成效的關(guān)注度，可以通過(guò)工作任務(wù)的設計或調整進(jìn)行塑造（Hackman和Oldham，1980）[34]，這一觀(guān)點(diǎn)為揭示人力資源管理實(shí)踐與員工責任感之間的關(guān)系提供了理論佐證，組織可以通過(guò)實(shí)施特定導向的人力資源管理實(shí)踐讓員工面臨的工作任務(wù)具有他們所期望的特征（Hackman，1976）[35]。研究表明，當工作任務(wù)能夠讓員工擁有決策權和自主性時(shí)，他們會(huì )對該工作產(chǎn)生責任感；當員工與同事在工作任務(wù)的完成上具有較高的相互依賴(lài)性時(shí)，他們更容易看到自己的行為對他人的直接影響，從而增強對工作的責任感（Pearce和Gregersen，1991）[36]。

在戰略人力資源管理研究中，工作動(dòng)機是連接各項人力資源管理實(shí)踐與員工行為結果的一個(gè)重要心理過(guò)程（Jiang等，2012）[11]。建設性變革責任感反映了員工在提出新改進(jìn)、開(kāi)發(fā)新流程、更有效地糾正問(wèn)題等方面付出更多努力的主觀(guān)愿意，因此適合作為動(dòng)機層面的解釋機制來(lái)揭示主動(dòng)性提升型系統如何對主動(dòng)變革行為產(chǎn)生促進(jìn)作用（Fuller等，2006）[12]。在推動(dòng)建設性變革的過(guò)程中，員工難免會(huì )遇到問(wèn)題、障礙甚至是挫折，尤其是當員工自發(fā)地對工作流程、程序和政策做出改變時(shí)，他們不僅有可能會(huì )得不到必要的支持，甚至還有可能遭遇來(lái)自各方的質(zhì)疑。主動(dòng)性提升型系統在招聘選拔環(huán)節強調候選人的主動(dòng)性人格、靈活角色定位能力等個(gè)體特征，同時(shí)還在培訓開(kāi)發(fā)實(shí)踐中關(guān)注加強員工的韌性，提升他們意志力，激勵他們堅持自我驅動(dòng)、保持積極主動(dòng)，能夠為了特定目標堅持不懈、持之以恒地付出努力（Frese等，1997[37]；Frohman，1997[38]）。此外，主動(dòng)性提升型系統還有助于員工塑造前瞻思維，在工作中關(guān)注長(cháng)期結果，并且能夠站在組織角度思考問(wèn)題，注重防范于未然，會(huì )提前識別出可能發(fā)生的問(wèn)題，在工作方式、政策流程等方面做出及時(shí)改變，以便進(jìn)行有效的預防或應對；同時(shí)還有助于提高員工對組織使命的認同程度，促進(jìn)他們堅持目標和行動(dòng)導向，避免陷入左顧右盼的狀態(tài)，能夠快速地把目標轉化為行為，并且不斷自發(fā)地思考如何在工作方式或方法上進(jìn)行調整以便更好地完成工作（Frese等，1997）[37]。由此可見(jiàn)，組織能夠通過(guò)實(shí)施主動(dòng)性提升型系統提升員工的建設性變革責任感（Fuller等，2006）[12]。

自我決定理論為揭示主動(dòng)性提升型系統對建設性變革責任感的影響提供了依據。根據該理論，個(gè)體的自主性、勝任感以及歸屬感三種基本需求的滿(mǎn)足有助于提升他們從事某項工作的內在動(dòng)機（Deci和Ryan，1980）[10]。在主動(dòng)性提升型系統中，企業(yè)可以通過(guò)多種實(shí)踐來(lái)系統地滿(mǎn)足員工在這三方面的基本需求。具體而言：首先，主動(dòng)性提升型系統能夠提升員工的自我驅動(dòng)傾向，讓他們變得更愿意為變革付出努力，即便遇到障礙和挫折也會(huì )很堅定，同時(shí)，員工在這一過(guò)程中也能夠滿(mǎn)足他們的自主性需求；其次，主動(dòng)性提升型系統能夠通過(guò)招聘甄選、培訓開(kāi)發(fā)等實(shí)踐提升員工隊伍的角色廣度自我效能以及靈活角色定位能力，這有助于滿(mǎn)足他們對勝任感的需求；最后，主動(dòng)性提升型系統還能夠通過(guò)實(shí)施長(cháng)期導向的績(jì)效評價(jià)、工作設計等措施，把員工的發(fā)展與組織命運聯(lián)系在一起，這不僅能夠促進(jìn)他們更加自發(fā)地思考所在組織到底需要什么樣的變革才能更好地實(shí)現長(cháng)遠目標，而且還會(huì )滿(mǎn)足他們對歸屬感的需求（Frese等，1997）[37]。這三種基本需求的滿(mǎn)足能夠讓員工對建設性變革產(chǎn)生強烈的責任感，促進(jìn)他們真正把推動(dòng)組織建設性變革視為己任，自發(fā)地、自愿地尋找機會(huì )以便為變革做出貢獻。因此，本文提出如下假設：

H1：主動(dòng)性提升型系統對員工建設性變革責任感有正向影響。

主動(dòng)變革行為區別于其他缺乏變革導向的角色外行為，此外，相較于獨自悶頭搞創(chuàng )新或者私下向領(lǐng)導或他人提出建言的變革導向行為，主動(dòng)變革行為更加強調員工在建設性變革的發(fā)起和推動(dòng)中所發(fā)揮的直接作用（Morrison和Phelps，1999）[1]，因此這種行為的影響程度可能會(huì )更深，波及范圍可能會(huì )更廣。研究也表明，員工主動(dòng)變革行為不僅能夠為組織帶來(lái)諸多期望的結果，例如任務(wù)績(jì)效、工作滿(mǎn)意度、情感承諾、工作投入等，而且還能幫助員工得到更好的職業(yè)發(fā)展（張征和李錦，2019）[39]。近年來(lái)，主動(dòng)變革行為更是被納入了員工績(jì)效的范疇，成為判斷員工對組織貢獻的重要標準（García-Chas等，2015[40]；Griffin等，2007[41]；Martin等，2013[42]；Ouyang等，2019[43]；Schilpzand等，2018[44]）。根據自我決定理論的觀(guān)點(diǎn)，與員工日常結構化的任務(wù)績(jì)效行為相比，主動(dòng)變革行為屬于非結構化行為，這種行為的激發(fā)和維持尤為不易，需要較強的內在動(dòng)機驅使（賈建鋒等，2020）[45]。這是因為中國文化強調“人情”和“面子”，員工可能會(huì )受到和諧動(dòng)機驅使而不愿意主動(dòng)地對現狀提出挑戰（張正堂等，2020）[46]。建設性變革責任感具有較強的未來(lái)導向，能夠讓員工發(fā)自肺腑地愿意為未來(lái)的行為和結果負責（Fuller等，2006）[12]。一方面，高建設性變革責任感的員工不會(huì )滿(mǎn)足于簡(jiǎn)單地根據當前績(jì)效標準來(lái)完成自己的分內之事，他們會(huì )不斷反思“如何更好地開(kāi)展工作”，對現有績(jì)效標準提出質(zhì)疑并且致力于重新界定或改善工作的內容與方式；另一方面，他們能夠從效價(jià)和可行性上認可參與變革的重要性，不僅更有可能認識到發(fā)起或參與變革是有價(jià)值的事情，能夠給他們帶來(lái)個(gè)人滿(mǎn)足感和成就感，而且還傾向于相信變革更有機會(huì )獲得成功（Morrison和Phelps，1999）[1]。因此，本文提出如下假設：

H2：員工建設性變革責任感對主動(dòng)變革行為有正向影響。

研究還表明，建設性變革責任感有助于中介傳遞領(lǐng)導風(fēng)格、工作設計、工作環(huán)境等外在因素對變革導向行為的影響（Arain等，2019[47]；Fuller等，2006[12]；Lopez-Dominguez等，2013[48]；Choi，2007[49]）。結合主動(dòng)性提升系統對建設性變革責任感的激發(fā)作用，本研究認為員工的建設性變革責任感同樣能夠作為中介因素，進(jìn)一步把主動(dòng)性提升型系統的影響傳遞到行為層面，促進(jìn)員工主動(dòng)變革行為的提升。因此，本文提出如下假設：

H3：主動(dòng)性提升型系統能夠通過(guò)員工建設性變革責任感的中介作用，進(jìn)而間接地促進(jìn)員工主動(dòng)變革行為。

3.員工人力資源管理戰略共識的調節作用

戰略共識來(lái)自于戰略管理領(lǐng)域，反映了員工在對組織戰略目標的理解、認同、承諾上達成的一致性程度（Floyd和Wooldridge，1992）[50]。從功能性角度來(lái)看，戰略共識是戰略規劃與實(shí)施過(guò)程有效推進(jìn)的重要保障，主要通過(guò)兩種方式發(fā)揮作用：一是凝聚人心，提升戰略目標在員工心目中的地位，降低員工把個(gè)人目標凌駕于戰略目標的可能性；二是澄清戰略?xún)?yōu)先事項，推進(jìn)員工在目標實(shí)現方面的溝通、合作和協(xié)調（Kellermanns等，2005）[51]。人力資源管理戰略共識是戰略共識在人力資源管理研究領(lǐng)域的拓展，反映了員工對特定導向人力資源管理系統目標和優(yōu)先事項的認知和理解方面達成的一致性程度（Weller等，2020）[23]。研究發(fā)現，人力資源管理最終的實(shí)踐效果不僅與特定制度和措施本身息息相關(guān)，而且更重要的是全體員工能否有效地感知到并且認可這些制度和措施，并且在目的和實(shí)踐上能夠達成共識。這是由于這種共識能夠為組織帶來(lái)積極的結果，例如增強員工的情感承諾、降低他們的離職傾向（Jiang等，2017[20]；Li等，2011[52]；Sanders等，2008[53]；Nishii等，2008[19]）。

此外，人力資源管理戰略共識還會(huì )作為邊界條件，對特定人力資源管理系統的實(shí)施效果產(chǎn)生影響。一個(gè)可能的原因是人力資源管理戰略共識能夠提高員工對人力資源管理系統目標和優(yōu)先事項認識的清晰度。在共識較高的情況下，人力資源管理系統中的各項實(shí)踐能夠更準確地傳遞到員工的工作動(dòng)機和行為之上（Bowen和Ostroff，2004）[54]。反之，如果員工對特定人力資源管理的系統目標和優(yōu)先事項缺乏共識，那么該系統在實(shí)施過(guò)程中就會(huì )缺乏合力，不同員工之間甚至還會(huì )產(chǎn)生分歧乃至沖突，增加組織內部資源的消耗，進(jìn)而對各項人力資源管理實(shí)踐的順利實(shí)施產(chǎn)生阻力（Kellermanns等，2005）[51]。Li等（2018）[55]為人力資源管理戰略共識的調節作用提供了證據，他們發(fā)現人力資源管理共識能夠通過(guò)塑造共享的認知、行為傾向、情感，增強高參與導向人力資源管理實(shí)踐在促進(jìn)創(chuàng )新方面所發(fā)揮的積極作用。具體而言，較高的人力資源管理戰略共識能讓不同員工對組織期望形成共同的理解，這會(huì )進(jìn)一步促進(jìn)彼此之間形成相似的認知地圖以及一致的心智模式，達到“心有靈犀一點(diǎn)通”的默契狀態(tài)，這種共享的認知狀態(tài)能夠為創(chuàng )新過(guò)程中知識的流動(dòng)與整合提供基礎；共享行為傾向能夠讓員工更加自發(fā)地參與溝通和協(xié)調過(guò)程，以完成相互依賴(lài)的工作任務(wù)，掃清創(chuàng )新過(guò)程中由于溝通不暢而可能導致的障礙；共享情感有助于促進(jìn)工作場(chǎng)所的人際互動(dòng)，增強員工與他人在期望、需求、目標等方面的相互理解，提升彼此之間的信任與凝聚力。這些因素均為從人力資源管理實(shí)踐到組織創(chuàng )新的轉化過(guò)程提供了保障（Li等，2018）[55]。

主動(dòng)性提升型系統能否有效地激發(fā)員工建設性變革責任感，人力資源管理戰略共識是一個(gè)關(guān)鍵邊界條件，這是因為這種共識有助于強化主動(dòng)性提升型系統在滿(mǎn)足員工自主性、勝任感以及歸屬感這三種需求方面的作用，從而更好地激發(fā)他們主動(dòng)參與或發(fā)起變革的內在意愿。首先，人力資源管理戰略共識意味著(zhù)員工能夠較為準確地理解該系統的設計初衷。主動(dòng)性提升型系統的目的是通過(guò)多種實(shí)踐更有針對性地激發(fā)員工的個(gè)人主動(dòng)性。當員工能夠較為一致地認識到這個(gè)目標時(shí)，他們更有可能會(huì )把主動(dòng)性提升型系統實(shí)踐看作是展示自己才華的機會(huì )，滿(mǎn)足他們的自主性需求，而非給他們帶來(lái)被控制感。其次，人力資源管理戰略共識為員工能力的發(fā)展提供了明確的方向，員工會(huì )更加充分地利用人力資源管理實(shí)踐提升開(kāi)展工作所需要的能力。此外，自我決定理論的認知評價(jià)觀(guān)點(diǎn)認為，人力資源管理系統能夠為員工提供開(kāi)展工作所需要的信息，進(jìn)而讓員工更加勝任自己的工作，滿(mǎn)足他們對勝任感的需要（Deci，1975[56]；Deci和Ryan，1980[10]）。具體而言，主動(dòng)性提升型系統所強調的角色廣度自我效能以及靈活角色定位能力能夠讓員工在平臺化轉型背景下更加游刃有余地開(kāi)展工作。最后，人力資源管理戰略共識有助于強化員工與組織之間的關(guān)系。具體到主動(dòng)性提升型系統的實(shí)施上，當員工具有較高的人力資源管理戰略共識時(shí)，這種系統更有可能促進(jìn)員工產(chǎn)生與組織命運相連的感受，從而更好地滿(mǎn)足他們的歸屬需要。由此可見(jiàn)，人力資源管理戰略共識有助于促進(jìn)主動(dòng)性提升型系統更好地轉化到內在動(dòng)機層面，更有效地激發(fā)員工推動(dòng)或參與建設性變革的責任感，促進(jìn)他們展示出主動(dòng)變革行為。因此，本文提出如下假設：

H4：主動(dòng)性提升型系統對員工建設性變革責任感的促進(jìn)作用受到人力資源管理戰略共識的正向調節，即人力資源管理戰略共識越高，主動(dòng)性提升型系統對員工建設性變革責任感的促進(jìn)作用越強。

H5：主動(dòng)性提升型系統通過(guò)建設性變革責任感對員工主動(dòng)變革行為產(chǎn)生的間接效應受到人力資源管理戰略共識的正向調節，即人力資源管理戰略共識越高，主動(dòng)性提升型系統通過(guò)建設性變革責任感對員工主動(dòng)變革行為的間接效應越強。

三、研究設計

1.研究對象與程序

本研究的調查對象來(lái)自國內某餐飲集團位于全國11個(gè)省份的140家連鎖門(mén)店的店長(cháng)與員工。近年來(lái)，該集團在國內知名咨詢(xún)公司的幫助下大力推動(dòng)平臺化轉型，“共創(chuàng )、共擔、共享、共贏(yíng)”成為集團新的經(jīng)營(yíng)理念。研究團隊從2020年8月起為該集團開(kāi)展轉型方案成效的跟蹤評估，這為探究主動(dòng)性提升型實(shí)踐對員工主動(dòng)變革行為的激發(fā)機制提供了適宜的情境。轉型前，該集團采取直營(yíng)模式，由集團總部對位于全國不同地域的七個(gè)分公司進(jìn)行直接管理，經(jīng)由各個(gè)分公司對下轄門(mén)店進(jìn)行間接管理。轉型后，該集團采取了平臺化經(jīng)營(yíng)模式，取消了處于總部和門(mén)店之間的分公司這一組織層級，總部不再直接對門(mén)店進(jìn)行直接管理，而是轉變?yōu)榇蛟炱脚_優(yōu)勢，鼓勵員工進(jìn)行內部創(chuàng )業(yè)，減少直營(yíng)店的數量，逐步擴大加盟店的規模，而集團總部則專(zhuān)注于管理系統的構建、品牌價(jià)值的塑造和上下游資源的整合。與此同時(shí)，經(jīng)營(yíng)決策權進(jìn)一步下放，各門(mén)店可以根據所在地區的實(shí)際情況進(jìn)行服務(wù)創(chuàng )新，員工主動(dòng)變革行為在這個(gè)過(guò)程中的重要性日益凸顯。

首先，研究者在集團CEO及人力資源負責人的陪同下，對集團總部所在城市的5家門(mén)店進(jìn)行了實(shí)地走訪(fǎng)。由于事先并沒(méi)有與門(mén)店進(jìn)行溝通，因此研究者在實(shí)地走訪(fǎng)中能夠更為真實(shí)地了解員工在自然工作狀態(tài)下的態(tài)度和行為，從而為模型的建立與修正提供了一手資料。其次，在人力資源部門(mén)協(xié)調下，研究團隊向集團所有門(mén)店發(fā)出調研邀請，詳細介紹了本次調研的目的、形式和答謝措施，并且承諾數據和結果僅用于學(xué)術(shù)研究。經(jīng)過(guò)反復溝通，共有150家門(mén)店同意參與調研。由于調研中涉及員工對門(mén)店的管理實(shí)踐進(jìn)行評價(jià)，因此僅對各門(mén)店的正式在冊員工發(fā)放調查問(wèn)卷，未包括臨時(shí)性的雇傭人員，總計有1051名員工實(shí)際參與。再次，在問(wèn)卷調查正式開(kāi)展之前，研究者及助理在集團總部所在城市周邊隨機抽取了17家門(mén)店，現場(chǎng)指導問(wèn)卷的發(fā)放及填寫(xiě)過(guò)程，以便及時(shí)發(fā)現問(wèn)題并在發(fā)放流程上做出調整，形成紙質(zhì)的問(wèn)卷調查操作手冊，在手冊里詳細地介紹了本次問(wèn)卷調查的注意事項與實(shí)施細節。隨后，研究者對各個(gè)門(mén)店的店長(cháng)進(jìn)行在線(xiàn)培訓，讓他們熟悉問(wèn)卷調查操作手冊。培訓之后，研究者分兩個(gè)不同的時(shí)間點(diǎn)，將兩階段帶有識別碼的調查問(wèn)卷分別郵寄到各個(gè)門(mén)店。收到紙質(zhì)問(wèn)卷之后，各門(mén)店利用早晚會(huì )或周例會(huì )等場(chǎng)合由店長(cháng)組織員工集中填寫(xiě)。同時(shí)，為打消被調查者填寫(xiě)問(wèn)卷時(shí)的顧慮，研究團隊為每份問(wèn)卷均準備了信封并在信封封口處預先粘貼封條，被調查者填寫(xiě)問(wèn)卷后直接密封提交到門(mén)店問(wèn)卷回收箱，由店長(cháng)統一寄給研究者。

本研究的調研問(wèn)卷采用紙筆形式，由門(mén)店店長(cháng)和員工配對填寫(xiě)。前后兩期調查問(wèn)卷發(fā)放間隔1個(gè)月。在第一期問(wèn)卷中，各門(mén)店店長(cháng)評價(jià)門(mén)店當前采取的主動(dòng)性提升型系統，以及自身的人口統計學(xué)信息和門(mén)店的背景信息，門(mén)店員工評價(jià)他們對主動(dòng)性提升型系統的感知、自身的主動(dòng)型人格以及性別和年齡等人口特征信息。為保證準確計算各門(mén)店員工評價(jià)的人力資源管理戰略共識，需要門(mén)店員工具有較高的參與程度，所以刪除了第一期員工問(wèn)卷反饋低于75%的門(mén)店。由此，向143家門(mén)店的975名員工發(fā)放了第二期問(wèn)卷。在第二期問(wèn)卷中，門(mén)店員工評價(jià)自身的建設性變革責任感和主動(dòng)變革行為。來(lái)自141家門(mén)店的873名員工返回了第二期調查問(wèn)卷。最終，根據問(wèn)卷識別碼進(jìn)行匹配后，獲得了來(lái)自140家門(mén)店的846名員工的前后兩期數據，有效回收率為80%。其中，82%為女性，平均年齡為33歲（標準差為10歲）。作為對該集團支持本研究調研的答謝，研究團隊為有效參與兩期調研的門(mén)店編制一份定制化的管理診斷報告，同時(shí)為集團提供一份有關(guān)平臺化管理有效性的綜合咨詢(xún)報告。

2.測量工具

本研究所選用的原始量表均為來(lái)自管理學(xué)領(lǐng)域英文頂級期刊的成熟量表，擁有較高的信度和效度。為保證在中文環(huán)境中的適用性，對這些量表中的條目進(jìn)行了翻譯與回譯，以確保與英文表述具有相同的含義，同時(shí)根據中文語(yǔ)境對部分表達進(jìn)行了本土化處理。全部量表均使用7點(diǎn)李克特計分方式，1表示非常不同意，7表示非常同意。

（1）主動(dòng)性提升型系統。

主動(dòng)性提升型系統的測量采用Hong等（2016）[9]開(kāi)發(fā)的16條目量表。此量表從甄選、培訓、績(jì)效評價(jià)和獎勵四個(gè)核心方面進(jìn)行評價(jià)，以反映組織的人力資源管理系統在多大程度上有助于提升個(gè)人主動(dòng)性。在本研究中，各門(mén)店的店長(cháng)對所管理門(mén)店的主動(dòng)性提升型系統進(jìn)行評價(jià)，此量表在店長(cháng)問(wèn)卷中的導語(yǔ)為“作為一名店長(cháng)，您在多大程度上同意以下您所管理門(mén)店在實(shí)施以下管理活動(dòng)”，樣例條目如“我們招聘和甄選具有前瞻性，能在小問(wèn)題變?yōu)榇舐闊┣皩⑵浣鉀Q的員工”和“我們獎勵那些不懈努力，持續解決工作相關(guān)問(wèn)題的員工”。此量表在本研究中的信度（Cronbach's α）為0.93。

（2）人力資源管理戰略共識。

參照Weller等（2020）[23]探討高績(jì)效人力資源管理系統共識上的計算方法，本研究基于標準差來(lái)反映人力資源管理戰略共識。相比于其他離散測度指標，標準差不僅具有更強的統計力度，而且也更易于解釋?zhuān)虼诉@種方法被研究者們廣泛地運用在了對群體共識的計算之中（Britt，2001[57]；Lindell和Brandt，2000[58]）。本研究同樣采用Hong等（2016）[9]開(kāi)發(fā)的16條目主動(dòng)性提升型系統量表，由各個(gè)門(mén)店內的正式在冊員工做出評價(jià)，此量表在員工問(wèn)卷中的導語(yǔ)為“根據您的觀(guān)察與感受，您在多大程度上同意以下您所在門(mén)店的管理活動(dòng)”，以反映每名員工對主動(dòng)性提升型系統的認知和理解。此問(wèn)卷在本研究中的信度為0.95。隨后，逐個(gè)門(mén)店計算員工評價(jià)的主動(dòng)性提升型系統的標準差，以此反映在同一家門(mén)店中員工在人力資源管理上達成的戰略共識。最后，參照Weller等（2020）[23]的做法，將各門(mén)店員工人力資源管理評分的標準差乘以-1，以便使分數越高表示人力資源管理戰略共識越高。

（3）建設性變革責任感。

建設性變革責任感量表來(lái)自于Morrison和Phelps（1999）[1]，共有五個(gè)測量條目。基于此量表，門(mén)店員工各自評價(jià)自身在多大程度上感到有責任開(kāi)展變革。問(wèn)卷條目例如“我覺(jué)得自己有責任在工作中帶來(lái)改變”和“我覺(jué)得自己有責任來(lái)改善我的工作環(huán)境”。參照前人的做法（Lee等，2016）[59]，本研究在應用此量表時(shí)去掉了其中的兩個(gè)反向條目，僅保留了三個(gè)正向條目。此量表在本研究中的信度為0.78。

（4）主動(dòng)變革行為。

主動(dòng)變革行為量表來(lái)自Li等（2016）[60]，共有六個(gè)測量條目，由門(mén)店員工進(jìn)行評價(jià)。量表條目例如“我經(jīng)常嘗試為我們店引入改進(jìn)過(guò)的流程”和“我經(jīng)常提出建設性的意見(jiàn)來(lái)改善組織內部的運作方式”。此量表在本研究中的信度為0.88。

（5）控制變量。

本研究首先控制了員工的性別、年齡等人口特征變量。此外，員工的主動(dòng)變革行為不僅受到組織人力資源管理體系的影響，而且也會(huì )受到個(gè)人人格特質(zhì)的影響，因此將員工的主動(dòng)型人格作為控制變量。本研究選用了Seibert等（1999）[61]開(kāi)發(fā)的10條目主動(dòng)型人格量表，由門(mén)店員工填寫(xiě)，量表條目例如“最讓我興奮的事是看到我的想法變成現實(shí)”和“即使別人反對，我也愿意堅持自己的想法”。此量表在本研究中的信度為0.82。

3.統計分析

首先，本研究采用多層次結構方程模型框架中的路徑分析（Preacher等，2010）[62]。相較于傳統的多層級分析方法將組內和組間效應合并在單一斜率中，此方法的最大優(yōu)勢在于能夠將層次1（個(gè)體層次）的方差分解為組內和組間兩個(gè)部分，由此實(shí)現對某些關(guān)系在組內和組間可能出現的差異進(jìn)行控制。本研究具體采用Mplus 8統計軟件順序檢驗如下兩個(gè)模型：模型1為基于“主動(dòng)性提升型系統→建設性變革責任感→主動(dòng)變革行為”這一路徑的2-1-1跨層級中介模型；模型2為人力資源管理戰略共識調節“主動(dòng)性提升型系統→建設性變革責任感→主動(dòng)變革行為”這一路徑第一階段的2-1-1跨層級調節中介模型。調節效應和調節路徑分析中調節變量的高低取值為調節變量的均值加減一個(gè)標準差。跨層級間接效應及其高低差異均采用20000次自助抽樣（Bootstrap）得出。

其次，盡管本研究采取領(lǐng)導與員工配對填寫(xiě)問(wèn)卷，以及在兩個(gè)不同時(shí)點(diǎn)收集數據的非同源研究設計，但是僅采用了問(wèn)卷收集單一方法，因此可能受到共同方法偏差影響。根據Podsakoff等（2003）[63]的建議，采用Harman單因子檢驗共同方法偏差的影響。未旋轉的主成分分析結果表明，共有六個(gè)因子的特征根大于1，而且第一個(gè)因子解釋的變異量為32.82%，小于40%的臨界標準，表明并不存在嚴重的共同方法偏差問(wèn)題。

最后，本研究采用多層次驗證性因子分析考察店長(cháng)對所管理門(mén)店主動(dòng)性提升型系統的評價(jià)、員工對所在門(mén)店主動(dòng)性提升型系統的感知、員工建設性變革責任感、員工主動(dòng)變革行為以及員工主動(dòng)型人格這五個(gè)構念之間的區分效度。參照Hong等（2016）[9]開(kāi)發(fā)量表時(shí)的做法，驗證性因子分析中主動(dòng)性提升型系統在兩個(gè)層次均被設定為二階單因子模型，甄選、培訓、績(jì)效評價(jià)和獎勵分別作為四個(gè)一階因子。結果顯示，五因子模型的擬合效果良好（χ2（818）=1901.29，CFI=0.91，TLI=0.91，RMSEA=0.04，SRMR=0.05），并且五因子結構擬合顯著(zhù)優(yōu)于具有四因子、三因子、兩因子和單因子結構的替代模型（例如將建設性變革責任感和主動(dòng)變革行為合并后，χ2（821）=2119.90，CFI=0.90，TLI=0.89，RMSEA=0.04，SRMR=0.05）。這說(shuō)明上述變量具有良好的區分效度，是能夠彼此區分的不同構念。

四、假設檢驗與結果

1.描述性統計分析

本研究所涉及變量的描述性統計、相關(guān)系數及信度系數如表1所示。個(gè)體層次主動(dòng)性提升型系統、建設性變革責任感和主動(dòng)變革行為之間均呈現顯著(zhù)的正相關(guān)。組織層次主動(dòng)性提升型系統對員工個(gè)體層次建設性變革責任感和主動(dòng)變革行為的跨層次影響有待在下文中的多層次結構方程模型中進(jìn)一步檢驗。

表1 變量的均值、標準差及零階相關(guān)系數

注：組織層次n=140，個(gè)體層次n=846；a表示領(lǐng)導評價(jià)的組織層次人力資源管理，b表示員工評價(jià)的個(gè)體層次人力資源管理感知；對角線(xiàn)上括號中的數值表示各觀(guān)測變量的信度（Cronbach-a）；^?p<0.10，*p<0.05，**p<0.01，***p<0.001（雙尾）

 

2.假設檢驗

表2中模型1列示了主動(dòng)性提升型系統通過(guò)建設性變革責任感影響員工主動(dòng)變革行為的多層次結構方程模型結果。在加入了相關(guān)控制變量的條件下，領(lǐng)導評價(jià)的主動(dòng)性提升型系統對建設性變革責任感具有顯著(zhù)正向影響（b=0.13，p<0.05），為假設H1提供了實(shí)證支持。同時(shí)，在控制了主動(dòng)性提升型系統的條件下，建設性變革責任感對員工主動(dòng)變革行為具有顯著(zhù)正向影響（b=0.82，p<0.001），為假設H2提供了實(shí)證支持。這初步說(shuō)明，建設性變革責任感能夠在主動(dòng)性提升型系統和員工主動(dòng)變革行為之間起到中介效應。為進(jìn)一步驗證此中介效應，本文將上述兩階段的路徑系數相乘，通過(guò)20000次Bootstrap抽樣方法進(jìn)行檢驗，結果如表3中模型1所示。主動(dòng)性提升型系統通過(guò)建設性變革責任感影響員工主動(dòng)變革行為的間接效應顯著(zhù)（b=0.11，95%CI[0.01，0.23]）。因此，假設H3得到驗證。

 

表2 多層次結構方程結果

注：組織層次n=140，個(gè)體層次n=846；表中為非標準化回歸系數，括號中為標準誤；自變量和調節變量先被全局中心化處理，然后生成乘積項（即自變量×調節變量），以降低共線(xiàn)性的影響；^?p<0.10，*p<0.05，**p<0.01，***p<0.001（雙尾）

 

假設H4提出主動(dòng)性提升型系統對建設性變革責任感的影響受到人力資源管理戰略共識的調節。在表2中模型1的基礎上，本文在模型2中進(jìn)一步加入了人力資源管理戰略共識及其與主動(dòng)性提升型系統的交互項。結果顯示，該交互項對建設性變革責任感具有顯著(zhù)的正向影響（b=0.62，p<0.05）。為更直觀(guān)地反映此調節關(guān)系，繪制如圖2所示的調節效應圖。簡(jiǎn)單斜率檢驗結果顯示，當人力資源管理戰略共識取高值時(shí)（均值加一個(gè)標準差），主動(dòng)性提升型系統和建設性變革責任感之間呈現顯著(zhù)的正向關(guān)系（b=0.28，p<0.01）。當人力資源管理戰略共識取低值時(shí)（均值減一個(gè)標準差），主動(dòng)性提升型系統和建設性變革責任感之間的關(guān)系不顯著(zhù)（b=-0.01，ns）。因此，假設H4得到驗證。

圖2 人力資源管理戰略共識的調節效應

 

在假設H4成立的基礎上，進(jìn)一步檢驗假設H5提出的調節中介效應，結果如表3中模型2所示。在包含控制變量和直接效應的條件下，人力資源管理戰略共識的高低差異會(huì )對“主動(dòng)性提升型系統→建設性變革責任感→主動(dòng)變革行為”這一間接路徑產(chǎn)生顯著(zhù)影響。具體表現為，當人力資源管理戰略共識高時(shí)，主動(dòng)性提升型系統能通過(guò)建設性變革責任感的中介作用正向顯著(zhù)影響員工主動(dòng)變革行為（b=0.23，95%CI[0.08，0.41]）。而當人力資源管理戰略共識低時(shí)，主動(dòng)性提升型系統通過(guò)建設性變革責任感的中介作用對員工主動(dòng)變革行為的影響不顯著(zhù)（b=-0.00，95%CI[-0.14，0.14]）。同時(shí)，此間接效應也隨人力資源管理戰略共識高低不同顯著(zhù)變化（高與低差異=0.23，95%CI[0.05，0.46]）。因此，假設H5得到驗證。

表3 主動(dòng)性提升型系統通過(guò)員工變革責任感影響員工主動(dòng)變革行為的間接效應

注：表中為非標準化回歸系數；CI=置信區間；間接效應及其高低差異均采用20000次自助抽樣（Bootstrap）得出；^?p<0.10，*p<0.05，**p<0.01，***p<0.001（雙尾）

 

五、結論與討論

1.研究發(fā)現與理論貢獻

本研究通過(guò)對處于平臺化轉型之中某餐飲連鎖集團140家門(mén)店店長(cháng)與846名員工進(jìn)行的兩階段跟蹤調查，得到以下發(fā)現：

第一，主動(dòng)性提升型系統有助于激發(fā)員工的建設性變革責任感。這一發(fā)現擴展了平臺化轉型背景下的戰略人力資源管理研究。有效地激發(fā)自下而上的建設性變革對于平臺化轉型的成功至關(guān)重要。在經(jīng)典變革理論中，組織變革的推進(jìn)往往遵循計劃執行模式，首先變革由高層領(lǐng)導發(fā)起并推動(dòng)，中層領(lǐng)導在變革中扮演承上啟下的角色，而基層員工則被視為變革計劃的執行和落實(shí)者。Liu和Perrewé（2005）[64]提出的認知情緒反應模型詳細地刻畫(huà)了員工作為執行和落實(shí)者在組織變革中的被動(dòng)應對過(guò)程。在該模型中，隨著(zhù)變革活動(dòng)從計劃到實(shí)施的推進(jìn)，員工會(huì )根據變革目標與個(gè)人目標的一致性程度對變革進(jìn)行多次評估，在此過(guò)程中他們往往會(huì )經(jīng)歷復雜的情緒變化，由興奮和害怕構成的混合情緒體驗得以分化，而這些變化又進(jìn)一步會(huì )對他們采取何種變革應對方式產(chǎn)生深刻影響（Bartunek等，2006[65]；Choi，2007[49]）。興奮導致積極應對行為，害怕導致消極應對行為。隨著(zhù)員工對變革認識的逐漸清晰，強烈的情緒逐漸回落，轉化為更加平穩的行為傾向，包括退出、建言、漠視和忠誠（EVNL反應框架）。顯然，Liu和Perrewé（2005）[64]的被動(dòng)應對過(guò)程難以解釋員工在組織變革中主動(dòng)角色的形成過(guò)程。從基本邏輯來(lái)看，經(jīng)典變革理論所依賴(lài)的這種自上而下的計劃執行模式不僅讓組織在轉型過(guò)程中瞻前顧后，而且將基層員工置于被動(dòng)應對的狀態(tài)，導致組織難以有效地發(fā)揮一線(xiàn)員工在捕捉并應對市場(chǎng)變化多端的用戶(hù)需求方面的作用（Liu和Perrewé，2005）[64]。在此背景下，學(xué)者們開(kāi)始思考在激發(fā)組織自下而上變革方面，人力資源管理是否依然有效以及如何發(fā)揮作用（劉軍等，2021）[66]。本研究表明，主動(dòng)性提升型系統能夠有效地激發(fā)員工建設性變革責任感，這不僅有助于豐富學(xué)界對員工在組織變革中主動(dòng)性角色的認識，而且能夠為戰略人力資源管理在平臺化轉型時(shí)期的研究?jì)r(jià)值提供更多證據。

第二，主動(dòng)性提升型系統能夠通過(guò)激發(fā)員工建設性變革責任感進(jìn)而有效地提升他們的主動(dòng)變革行為。以往研究主要從組織支持感、責任心、主動(dòng)性人格等個(gè)體因素的角度解釋了為何某些員工相對于其他人而言表現出更多的主動(dòng)變革行為（張征和李錦，2019）[39]，卻沒(méi)有回答組織應該實(shí)施哪些針對性的管理措施，從而系統地提升員工的主動(dòng)變革行為。本研究所發(fā)現的主動(dòng)性提升型系統對主動(dòng)變革行為的促進(jìn)作用補充了文獻中對于主動(dòng)變革行為組織層面影響因素關(guān)注的不足。雖然已有研究表明高績(jì)效、高承諾人力資源管理系統與主動(dòng)變革行為具有一定的相關(guān)性（Yan等，2019）[6]，但這些系統屬于通用型實(shí)踐，潛在邏輯依然是傳統金字塔式結構下的組織-員工關(guān)系，對于組織平臺化轉型中員工特定行為的形成缺乏解釋力。顯然在既定績(jì)效評價(jià)模式下提高員工績(jì)效或者提升心理承諾已不再是平臺化轉型企業(yè)所追求的目標（井潤田等，2016[67]；王鳳彬等，2019[68]）。主動(dòng)性提升型系統對主動(dòng)變革行為的激發(fā)作用為揭示戰略人力資源管理在平臺化轉型過(guò)程中的作用提供了進(jìn)一步的證據（Dysvik等，2016[69]；Yan等，2019[6]）。此外，主動(dòng)性提升型系統作為基于西方文化背景提出的人力資源管理實(shí)踐系統，在崇尚中庸思想的中國文化背景下是否會(huì )“水土不服”，這一問(wèn)題在以往研究中尚未給出解答。據此，本研究還為主動(dòng)性提升型系統的文化普適性提供了實(shí)證證據。

第三，建設性變革責任感在主動(dòng)性提升型系統與員工主動(dòng)變革行為起到中介作用。該發(fā)現表明，建設性變革責任感能夠作為動(dòng)機層面的機制，解釋主動(dòng)性提升型系統對員工主動(dòng)變革行為的間接影響，揭示彼此之間關(guān)系的“黑箱”，幫助人們更為深刻地理解平臺化轉型背景下主動(dòng)性提升型系統如何發(fā)揮作用。在人力資源管理實(shí)踐對組織期望行為的激發(fā)過(guò)程中，工作動(dòng)機是一個(gè)重要的中間心理狀態(tài)（Jiang等，2012）[11]。諸多有關(guān)戰略人力資源管理“陰暗面”的研究表明，不少管理措施不僅沒(méi)有把員工的注意力集中于組織希望達成的戰略目標之上，反而還讓員工承受較大的壓力，感受到較高的工作受控感（Han等，2020）[18]。這些不當管理導致員工在工作中更加計較個(gè)人得失，花更多精力琢磨如何獲得收益，而非主動(dòng)地、自發(fā)地去思考如何更好地開(kāi)展工作（Jiang和Li，2019）[3]。主要原因就在于不少管理措施在設計之初，為了取得立竿見(jiàn)影的成效，設計者過(guò)度地關(guān)注是否有助于提升外在動(dòng)機，而沒(méi)有把提升內在動(dòng)機作為主要考慮因素（Deci等，1999）[15]。此外，這一研究發(fā)現還回應了學(xué)者們對主動(dòng)變革行為內在驅動(dòng)因素研究的呼吁（張征和李錦，2019）[39]。主動(dòng)變革行為具有未來(lái)導向（Morrison和Phelps，1999）[1]，這種行為帶來(lái)的結果很多時(shí)候并不能及時(shí)地反映到當下的績(jì)效評價(jià)中，因此需要很強的內在動(dòng)機加以支撐。據此，本研究對建設性變革責任感中介作用的檢驗彌補了以往研究中的這一不足。

第四，人力資源管理戰略共識不僅有助于強化主動(dòng)性提升型系統對建設性變革責任感的激發(fā)作用，而且還能夠加強主動(dòng)性提升型系統通過(guò)建設性變革責任感的中介作用對主動(dòng)變革行為的間接影響，這一發(fā)現進(jìn)一步豐富了平臺化轉型中的戰略人力資源管理研究。已有戰略共識文獻更多強調高管團隊內部、高層領(lǐng)導與中層領(lǐng)導之間形成的戰略共識，但較少關(guān)注到員工之間形成的人力資源管理戰略共識發(fā)揮的作用（Kellermanns等，2005）[51]。本研究發(fā)現，只有當組織內員工之間就人力資源管理的目標與實(shí)踐形成較高的共識時(shí)，主動(dòng)性提升型系統才會(huì )通過(guò)“內化于心、外化于行”的過(guò)程發(fā)揮作用。這意味著(zhù)，人力資源管理實(shí)踐得以發(fā)揮作用的重要前提是員工“心往一處想，勁往一處使”。進(jìn)一步從調節路徑的分析結果來(lái)看，人力資源管理戰略共識對主動(dòng)性提升型系統與主動(dòng)變革行為之間間接路徑的調節作用主要發(fā)生于“內化于心”階段，人力資源管理戰略共識的高低會(huì )顯著(zhù)地改變主動(dòng)性提升型系統對建設性變革責任感的影響，但對“外化于行”階段的調節效應并不顯著(zhù)，并不會(huì )改變建設性變革責任感與主動(dòng)變革行為之間的關(guān)系，這進(jìn)一步為建設性變革責任感對主動(dòng)變革行為的內在驅動(dòng)作用提供了佐證。此外，從人力資源管理戰略共識對整個(gè)間接路徑的調節作用來(lái)看，當員工在對人力資源管理的認識和理解上具有較高的戰略共識時(shí)，建設性變革責任感在從主動(dòng)性提升型系統到主動(dòng)變革行為的間接路徑中發(fā)揮的中介作用才顯著(zhù)。這意味著(zhù)要想發(fā)揮建設性變革責任感在主動(dòng)性提升型系統影響機制中的中介作用，提升員工對這種人力資源管理的戰略共識是關(guān)鍵。

2.實(shí)踐啟示

本研究還具有重要的管理實(shí)踐啟示。首先，為激發(fā)自下而上的建設性變革提供了新穎的思路。當前諸多平臺化轉型企業(yè)亟需通過(guò)發(fā)起多種形式的組織變革來(lái)贏(yíng)得競爭優(yōu)勢，但固有的由上至下的變革思路常常使得組織轉型陷入“曲高和寡”的尷尬局面。本研究意味著(zhù)推行自下而上變革的關(guān)鍵在于激發(fā)員工的主動(dòng)性，激勵他們有意識地在日常工作中主動(dòng)進(jìn)行變革，自主探索并優(yōu)化工作流程。為實(shí)現該目的，組織應從甄選、培訓、績(jì)效、獎勵、工作設計等實(shí)踐中注入對主動(dòng)性的關(guān)注。其次，主動(dòng)變革行為絕不僅僅是一般的角色外行為，其變革導向的特點(diǎn)使得常規的鼓勵與支持對于該行為的推動(dòng)作用頗為有限。本研究發(fā)現建設性變革責任感不僅是主動(dòng)變革行為最直接的動(dòng)力，而且還能顯著(zhù)中介傳遞主動(dòng)性提升型系統對主動(dòng)變革行為的促進(jìn)作用。作為主動(dòng)變革行為的內在驅動(dòng)因素（Fuller等，2006）[12]，建設性變革責任感的中介作用說(shuō)明主動(dòng)性提升型系統在實(shí)施過(guò)程中能否有效地激發(fā)員工的主動(dòng)變革行為在于他們是否對發(fā)起建設性變革產(chǎn)生了內在責任感，也就是說(shuō)需先“內化于心”，從內在動(dòng)機層次激發(fā)員工對參與或推行建設性變革產(chǎn)生“舍我其誰(shuí)”的責任感，才能更好地“外化于行”，從行為層次積極主動(dòng)地投入到建設性變革的參與或推動(dòng)活動(dòng)之中。據此，企業(yè)和管理者可以把建設性變革責任感作為偵測主動(dòng)性提升型系統在激發(fā)員工主動(dòng)變革行為方面有效性的重要指標，從而判斷員工是否有充足的內驅力來(lái)進(jìn)行主動(dòng)變革，并且愿意發(fā)自肺腑地投入到持續變革之中，而非迫于外在壓力不得不裝模作樣地開(kāi)展一些無(wú)足輕重的形式變革。最后，人力資源管理戰略共識是特定人力資源管理系統能否有效發(fā)揮作用的關(guān)鍵。企業(yè)應通過(guò)培訓、溝通等多種手段來(lái)促進(jìn)員工就人力資源管理系統的戰略目的達成較高的共識。這是因為本研究發(fā)現只有當企業(yè)有效地解決了不同員工對特定人力資源管理認知和理解上的分歧時(shí)，主動(dòng)性提升型系統才能真正發(fā)揮作用，通過(guò)激發(fā)員工建設性變革責任感來(lái)提升主動(dòng)變革行為。

3.研究局限與展望

本研究還存在一些不足和局限。首先，本研究揭示了主動(dòng)性提升型系統對員工主動(dòng)變革行為的影響機制，但沒(méi)有進(jìn)一步從組織層面剖析主動(dòng)性提升型系統對于組織建設性變革能力的影響。事實(shí)上，作為一種戰略人力資源管理工具，主動(dòng)性提升型系統很有可能會(huì )通過(guò)調動(dòng)全體員工的主動(dòng)性來(lái)增強組織的戰略柔性、動(dòng)態(tài)能力乃至創(chuàng )新能力，進(jìn)而提升組織的建設性變革能力。此外，本研究只關(guān)注了主觀(guān)的主動(dòng)變革行為，沒(méi)有考慮客觀(guān)的變革結果，比如企業(yè)的客戶(hù)滿(mǎn)意度、回頭率等經(jīng)營(yíng)績(jì)效是否因為變革而得到了顯著(zhù)提升。后續研究可以沿著(zhù)這一思路，從組織層次剖析主動(dòng)性提升型系統對于組織結果的影響機制。其次，本研究發(fā)現員工人力資源管理戰略共識這一主動(dòng)性提升型系統有效性的理論邊界，但這種共識僅能夠反映出人力資源管理環(huán)境本身，無(wú)法基于更廣泛的組織環(huán)境視角回答何時(shí)主動(dòng)性提升型系統更加有效。作為企業(yè)的戰略實(shí)踐活動(dòng)，戰略人力資源管理實(shí)踐必然會(huì )要與組織環(huán)境相契合。從理論上看，主動(dòng)性提升型系統主要通過(guò)激發(fā)員工的主動(dòng)變革行為發(fā)揮積極作用，因此很有可能在高不確定性、充滿(mǎn)變革的市場(chǎng)環(huán)境下更加有效。后續研究可以從更廣泛的組織環(huán)境角度進(jìn)一步剖析主動(dòng)性提升型系統的有效性邊界。最后，本研究利用跨層數據進(jìn)行了因果機制檢驗，后續研究可以進(jìn)一步結合情境實(shí)驗、縱向研究設計等方式進(jìn)一步探究主動(dòng)性提升型系統的影響機制。

 

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