河鋼集團有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)河鋼）是一家集鋼鐵生產(chǎn)、材料制造、集成服務(wù)為一體的大型鋼鐵企業(yè)，始終致力于打造全球最具競爭力的鋼鐵企業(yè)，通過(guò)商業(yè)模式變革，實(shí)現了“鋼鐵向材料，制造向服務(wù)”的轉變。河鋼已成為中國第一大家電用鋼、第二大汽車(chē)用鋼制造商、世界第二大釩鈦材料制造商，以及海洋工程、建筑橋梁用鋼領(lǐng)軍企業(yè)，在鋼鐵行業(yè)綜合競爭力評估中獲“競爭力極強”A+最高評級。

十年磨一劍，河鋼的變革是一場(chǎng)沒(méi)有先例可循、顛覆式的商業(yè)模式變革。在建設現代產(chǎn)業(yè)體系和深入推進(jìn)新型工業(yè)化的大背景下，這些典型實(shí)踐成為推進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展、建設世界一流企業(yè)的新范式。

一場(chǎng)顛覆式的商業(yè)模式變革

河鋼在國際市場(chǎng)上，收購塞爾維亞的斯梅代雷沃鋼鐵廠(chǎng)（簡(jiǎn)稱(chēng)塞鋼）、控股瑞士德高國際貿易控股公司（簡(jiǎn)稱(chēng)瑞士德高），在綠色發(fā)展探索上，建設全球首例氫冶金示范工程。下面從構成商業(yè)模式的價(jià)值邏輯、主體、活動(dòng)和關(guān)系四個(gè)方面分析河鋼一系列的典型實(shí)踐。

1.價(jià)值邏輯：規模化與定制化

變革前，河鋼的價(jià)值創(chuàng )造邏輯是大規模批量化生產(chǎn)鋼材，通過(guò)低成本獲得競爭優(yōu)勢。變革后的價(jià)值創(chuàng )造邏輯是為客戶(hù)提供高端化、定制化產(chǎn)品，獲取差異化競爭優(yōu)勢。比如在具體變革實(shí)踐中，鋼材制造轉變?yōu)樘峁┎牧戏?wù)方案、低端產(chǎn)品變成高端產(chǎn)品、低成本盈利變成高附加值盈利、費用單元變成創(chuàng )效單元、依賴(lài)終端產(chǎn)品創(chuàng )效變成依靠全產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng )效。

2.主體：?jiǎn)我恢黧w與多元主體

變革前，河鋼是價(jià)值創(chuàng )造的單一主體，它與周邊主體更多是討價(jià)還價(jià)的交易關(guān)系。變革后，河鋼成為更大價(jià)值創(chuàng )造系統中的一部分，河鋼與客戶(hù)、科研機構等多元主體深度連接，形成利益共同體，共創(chuàng )價(jià)值、共享價(jià)值。

3.活動(dòng)：企業(yè)中心與客戶(hù)中心

變革前，河鋼以企業(yè)為中心開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，銷(xiāo)售方式為經(jīng)過(guò)中間商批發(fā)而到達客戶(hù)的間接銷(xiāo)售。變革后，河鋼以客戶(hù)為中心，開(kāi)展客戶(hù)挖掘與維護、方案設計與提供、研發(fā)與生產(chǎn)、客戶(hù)服務(wù)等一系列活動(dòng)，價(jià)值創(chuàng )造從推動(dòng)變成拉動(dòng)。

4.關(guān)系：串聯(lián)關(guān)系與并聯(lián)關(guān)系

變革前，河鋼的生產(chǎn)活動(dòng)關(guān)系基本上是串聯(lián)關(guān)系，采購原料―生產(chǎn)鋼材―批發(fā)銷(xiāo)售。變革后，河鋼變成以客戶(hù)為中心，尋找高端客戶(hù)和挖掘客戶(hù)需求，產(chǎn)品方案設計（研發(fā)）、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、大客戶(hù)服務(wù)等活動(dòng)的并聯(lián)關(guān)系。

動(dòng)機：“我是誰(shuí)”的追問(wèn)

河鋼作為大型鋼鐵企業(yè)，在推進(jìn)商業(yè)模式變革時(shí)首先需要克服巨大的組織慣性，如此才能從“舊我”走向“新我”，否則只是“舊我”的延續。打破組織慣性從來(lái)都是內生的，外因只是必要條件。

1.從“自知”開(kāi)始

2013年，河鋼新的領(lǐng)導班子上任，于勇任董事長(cháng)，當時(shí)行業(yè)面臨的狀況是鋼鐵產(chǎn)能過(guò)剩、低價(jià)格競爭慘烈，全行業(yè)處于虧損狀態(tài)。面對這一形勢，河鋼發(fā)出了“我是誰(shuí)”的拷問(wèn)，全面反思做什么、有什么、缺什么、出路在哪里。

在“我是誰(shuí)”的追問(wèn)中，于勇董事長(cháng)心中“變革的種子”作用非凡。二十多年前，于勇董事長(cháng)在參觀(guān)某世界一流鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)線(xiàn)時(shí)被當時(shí)的場(chǎng)景所震撼，覺(jué)得就像在看制作動(dòng)畫(huà)片一樣美妙，這種奇妙感覺(jué)同他心中的鋼鐵夢(mèng)形成共鳴——鋼鐵工業(yè)是可以具有科技和藝術(shù)之美的，這種共鳴成為變革的種子深深印在他心中。2013年，這顆種子迅速萌芽、生長(cháng)，“河鋼能否完成自我超越、改變‘舊我’？能否展現出鋼鐵工業(yè)的科技與藝術(shù)之美？河鋼要成為什么樣的企業(yè)？”

表1 河鋼顛覆式商業(yè)模式變革

2.直面自身問(wèn)題

河鋼達成一個(gè)共識，即如果再走老路肯定走不通，唯一的出路就是走高端化路線(xiàn)，擺脫低成本競爭。反觀(guān)河鋼內部，經(jīng)過(guò)第一階段（2008―2013年）裝備高端化的洗禮，生產(chǎn)裝備已經(jīng)達到很高水平。用于勇董事長(cháng)的話(huà)說(shuō)“我們的裝備已經(jīng)武裝到了牙齒。”但產(chǎn)品卻并不高端——問(wèn)題出在哪里？經(jīng)過(guò)反思，管理層認為主要原因是離客戶(hù)太遠，不知道客戶(hù)在哪里，更不知道高端客戶(hù)的需求是什么。一方面，批發(fā)式的賣(mài)鋼模式導致與客戶(hù)隔離，無(wú)法洞察客戶(hù)個(gè)性化需求，所以不會(huì )尋求產(chǎn)品高端化；另一方面，因為不知道高端客戶(hù)在哪里，所以即使生產(chǎn)高端產(chǎn)品也賣(mài)不出去，主要是缺乏渠道。

3.尋求自我超越

如果只按已有的行動(dòng)路徑，不去尋求自我超越，實(shí)現高端化的機會(huì )十分渺茫。對于板材業(yè)務(wù)而言，河鋼只是一個(gè)跟隨者或者較晚的進(jìn)入者，只有創(chuàng )造新商業(yè)模式，走差異化路線(xiàn)才能創(chuàng )造發(fā)展機會(huì )。在這一認知下，河鋼將注意力轉向“我要如何為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值”，而不是“我要如何生產(chǎn)”，重心轉變意味著(zhù)一系列“高端化”變革的開(kāi)始。

“新我”破繭。打破企業(yè)和行業(yè)的邊界，建立直面高端客戶(hù)的商業(yè)模式——連接高端主體、開(kāi)展高端生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、創(chuàng )造高端價(jià)值、再造新河鋼。此時(shí)，在河鋼人眼里，鋼還是那個(gè)鋼，但商業(yè)模式已經(jīng)發(fā)生質(zhì)變。于勇董事長(cháng)說(shuō)：“除了Fe的元素符號沒(méi)有變，其他一切都要變了。”

過(guò)程：“新我”的建構

變革從來(lái)不是一蹴而就的，而是一個(gè)堅守前行的過(guò)程。河鋼變革過(guò)程中采取了哪些新行動(dòng)？如何建構“新我”？

1.“特鋼”思維突破

知是行之始。河鋼首先在觀(guān)念上進(jìn)行突破，提出與“普鋼”思維相對的“特鋼”思維。變革前河鋼市場(chǎng)主要是“鐵公基”，大多屬于通用型和基礎性鋼材，主要是規模和成本競爭，銷(xiāo)售模式就是先款后貨。多年來(lái)的行為習慣形成了先生產(chǎn)后銷(xiāo)售、重制造輕客戶(hù)服務(wù)、重規模化輕定制化的“普鋼”思維。

2013年于勇董事長(cháng)上任后，帶領(lǐng)河鋼做的第一件事就是打破“普鋼”慣性思維。集團定下三步走戰略：2014年全面扭虧、2015年全面盈利、2016年全面提升競爭力。為實(shí)現目標，必須放棄熟悉、舒適的模式，選擇與強者為伍，以客戶(hù)需求倒逼河鋼變革，放低姿態(tài)，主動(dòng)與客戶(hù)接觸，把高端化落到為客戶(hù)提供材料解決方案上、落到產(chǎn)品上、落到客戶(hù)服務(wù)上。

2.嵌入高端客戶(hù)

行是知之成。2014年河鋼啟動(dòng)收購，2015年成功收購海爾特鋼。當年海爾積極推進(jìn)轉型，準備把海爾特鋼剝離，退出前端工序，專(zhuān)注核心業(yè)務(wù)。此時(shí)，河鋼正積極進(jìn)入家電板市場(chǎng)，尋找高端客戶(hù)，而且河鋼下屬的青島邯鋼彩涂板有限責任公司已經(jīng)和海爾特鋼有過(guò)業(yè)務(wù)合作。雖然河鋼較晚得知海爾特鋼資產(chǎn)出售信息，而且同競購方在實(shí)力上有差距，但河鋼仍將收購海爾特鋼作為戰略目標推進(jìn)。于勇董事長(cháng)說(shuō)：“友商可以不要家電，但河鋼必須得要家電。”河鋼把這次競購視為“志在必得”的戰略行動(dòng)，經(jīng)過(guò)長(cháng)達幾個(gè)月的艱難角逐，河鋼最終贏(yíng)得海爾特鋼的收購權。雙方經(jīng)過(guò)談判，由河鋼和海爾共同出資形成股權合作，其中河鋼股權占比70%，海爾占比30%，更名為“青島河鋼新材料科技股份有限公司”（簡(jiǎn)稱(chēng)河鋼新材），并將唐鋼、邯鋼的彩涂線(xiàn)業(yè)務(wù)并入河鋼新材。并購完成后，河鋼新材的材料研發(fā)、制造同海爾的產(chǎn)品研發(fā)、供應鏈深度連接，從單純的鋼材生產(chǎn)者轉變?yōu)樘峁┘译娪娩摻鉀Q方案的服務(wù)商。它不再單單是制造鋼材，而是針對客戶(hù)需求進(jìn)行CMF（色彩、材料、表面處理）多種板材方案設計，實(shí)現“鋼鐵向材料，制造向服務(wù)”的轉變。河鋼通過(guò)這次并購實(shí)現了國內家電用鋼市場(chǎng)占有率第一。

河鋼將注意力轉向“我要如何為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值”，而不是“我要如何生產(chǎn)”，重心轉變意味著(zhù)一系列“高端化”變革的開(kāi)始。圖為河鋼集團高強汽車(chē)板生產(chǎn)線(xiàn)。

2015年河鋼的并購行動(dòng)是對“特鋼”思維在商業(yè)模式變革過(guò)程中最具里程碑意義的檢驗。它驗證了從高端客戶(hù)到高端產(chǎn)品和服務(wù)的道路，驗證了從制造到研發(fā)、制造和服務(wù)全流程創(chuàng )造價(jià)值的道路，驗證了從服務(wù)高端客戶(hù)到贏(yíng)得市場(chǎng)占有率的道路。

3.組織變革深化

新?tīng)I銷(xiāo)體系的建立。新?tīng)I銷(xiāo)體系區別于遠離市場(chǎng)、脫離用戶(hù)的“打包式”營(yíng)銷(xiāo)方式，它是以客戶(hù)為中心的銷(xiāo)售和服務(wù)體系，逐步取消中間商，建設自主營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )渠道，其核心是服務(wù)高端客戶(hù)。通過(guò)建立集團、專(zhuān)業(yè)公司和產(chǎn)線(xiàn)分工合作的三級服務(wù)體系，河鋼不斷推進(jìn)與上下游直供直銷(xiāo)客戶(hù)的戰略合作關(guān)系，提高產(chǎn)品直供直銷(xiāo)比例。

資源分配一線(xiàn)化。為了支撐營(yíng)銷(xiāo)體系變革，企業(yè)資源就要更多地向直接面對客戶(hù)的產(chǎn)線(xiàn)、市場(chǎng)和研發(fā)一線(xiàn)傾斜。例如，以產(chǎn)線(xiàn)為獨立經(jīng)營(yíng)主體，逐步推動(dòng)經(jīng)營(yíng)公司由業(yè)務(wù)管理向獨立經(jīng)營(yíng)的實(shí)體轉變，推動(dòng)經(jīng)營(yíng)主體由廠(chǎng)礦車(chē)間為主向產(chǎn)線(xiàn)為主轉變，細化產(chǎn)線(xiàn)分工與市場(chǎng)定位，每條產(chǎn)線(xiàn)配備定位明確的特定客戶(hù)群，促進(jìn)產(chǎn)線(xiàn)與市場(chǎng)用戶(hù)的“零距離”對接。同時(shí)，加強產(chǎn)銷(xiāo)研一體化運營(yíng)，針對不同系列崗位人員，建立市場(chǎng)化、差異化分配體系，將關(guān)鍵待遇落實(shí)到關(guān)鍵崗位，引導關(guān)鍵人才向生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)一線(xiàn)集中。長(cháng)期沉淀在各級管理崗位的關(guān)鍵技術(shù)人員回歸到最能發(fā)揮其效能、體現其價(jià)值的一線(xiàn)崗位上。

組織結構扁平化。打破“行政化”多層級管理體制，建立全流程服務(wù)于銷(xiāo)售需求的支持保障體系，解決產(chǎn)線(xiàn)與市場(chǎng)脫節、管理與產(chǎn)線(xiàn)脫節的問(wèn)題。建立需求驅動(dòng)型的生產(chǎn)組織方式，突出市場(chǎng)單元主體責任，實(shí)施“小微化”組織模式，建立扁平化管理體系。

4.持續再優(yōu)化

從2014―2016年，河鋼用三年時(shí)間持續進(jìn)行商業(yè)模式變革的探索，打造了德高、河鋼新材、塞鋼等變革樣板；2016年，與海爾的合作模式成熟后，先在家電板復制，再向汽車(chē)板復制，2017年汽車(chē)板排名行業(yè)第二；2017年，河鋼對商業(yè)模式進(jìn)行再次優(yōu)化，在未完成變革的子公司和非鋼產(chǎn)業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式變革。

當前，河鋼礦業(yè)、河鋼物流、河鋼工業(yè)技術(shù)、河鋼供應鏈等子公司相繼成立或轉型，物聯(lián)寶、云計算、智慧物流、工程裝備、氣體制品等非鋼新興產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展。河鋼商業(yè)模式變革呈現出幾何學(xué)中的“分形”結構特征——從微觀(guān)個(gè)體到宏觀(guān)整體都有以客戶(hù)為中心創(chuàng )造價(jià)值的相似性。這種持續再優(yōu)化的推進(jìn)過(guò)程，也正回應了于勇董事長(cháng)的那句口頭禪：“再做一遍”。

機制：生生不息的進(jìn)化

河鋼商業(yè)模式變革過(guò)程中不斷突破新觀(guān)念，不斷涌現新行動(dòng)，加速形成新活動(dòng)生產(chǎn)系統。那么在觀(guān)念、行動(dòng)和活動(dòng)系統變化背后的作用機制是什么？

1.意義建構機制

行動(dòng)生成意義。河鋼在商業(yè)模式變革過(guò)程中先形成“源自鋼鐵、超越鋼鐵”的新圖景和“特鋼”思維的新觀(guān)念，雖然新圖景和新觀(guān)念還比較模糊和充滿(mǎn)不確定性，但是通過(guò)不斷變革、逐步驗證和選擇，變革的意義逐漸清晰，價(jià)值逐漸顯現。在這個(gè)過(guò)程中認知和行動(dòng)之間保持持續的互動(dòng)，并形成正反饋。最后建構出全新的企業(yè)價(jià)值邏輯。這種認知和行動(dòng)之間的持續互動(dòng)即為意義建構機制。在互動(dòng)過(guò)程中，一方面是自下而上的力量開(kāi)始迸發(fā)，如控股德高、并購海爾特鋼和塞鋼等一系列新行動(dòng)。另一方面是通過(guò)自上而下的選擇機制，來(lái)驗證哪些行動(dòng)是可取的，哪些是該拋棄的，從而保留有效環(huán)節，進(jìn)一步生成河鋼新活動(dòng)生產(chǎn)系統。在持續互動(dòng)中變革意義得以真正實(shí)現，成為“自我實(shí)現的預言”。

2.客戶(hù)倒逼的機制

一個(gè)系統如果封閉起來(lái)就會(huì )陷入熵增，即陷入只發(fā)熱不做功的狀態(tài)。只有通過(guò)開(kāi)放，引入負熵，實(shí)現熵減，系統才有活力。在河鋼商業(yè)模式變革中，客戶(hù)倒逼是實(shí)現系統熵減的重要機制。具體體現在四個(gè)方面：第一，通過(guò)客戶(hù)信息導入，激發(fā)公司各項變革。第二，嵌入客戶(hù)研發(fā)設計。通過(guò)采用EVI（客戶(hù)前期導入）方式把簡(jiǎn)單的供貨轉變成提供多種解決方案。第三，新產(chǎn)品涌現。運用CMF方法同客戶(hù)溝通互動(dòng)，創(chuàng )造差異化產(chǎn)品。第四，新活動(dòng)生產(chǎn)系統形成。從前端客戶(hù)導入，到為客戶(hù)提供產(chǎn)品和服務(wù)，這一系列新行動(dòng)創(chuàng )造了客戶(hù)新價(jià)值。

3.持續演進(jìn)的機制

河鋼在集團層面能推動(dòng)商業(yè)模式整體變革的秘訣在于“再做一遍”，其本質(zhì)是自我演進(jìn)，通過(guò)復制和優(yōu)化持續釋放變革正反饋效應。比如先在家電板業(yè)務(wù)單元內進(jìn)行變革，再擴大變革范圍和邊界，把在家電板領(lǐng)域積累的經(jīng)驗，向汽車(chē)和食品行業(yè)用鋼進(jìn)行推廣和迭代升級。

在低碳需求的驅動(dòng)下，河鋼積極推進(jìn)以全球首例富氫氣體零重整豎爐直接還原氫冶金示范工程為代表的能源和工藝結構變革。同時(shí)，集團內部的客戶(hù)服務(wù)意識也顯著(zhù)增強，這進(jìn)一步催生河鋼數字技術(shù)股份有限公司、大河生態(tài)環(huán)境科技集團有限公司和青島大河金屬材料有限責任公司等非鋼新興產(chǎn)業(yè)的變革。

河鋼商業(yè)模式變革是價(jià)值邏輯、主體、活動(dòng)和關(guān)系的全新建構。它的變革實(shí)踐有三點(diǎn)啟示：一是從動(dòng)機維度看，變革的關(guān)鍵是發(fā)揮主體性和能動(dòng)性。主體性即內因是決定性因素；能動(dòng)性即通過(guò)主動(dòng)創(chuàng )造機會(huì )而改變現狀。二是從過(guò)程維度看，變革是從點(diǎn)到線(xiàn)到面再到體和生態(tài)的“新我”建構過(guò)程。三是從機制維度看，意義建構機制、客戶(hù)倒逼機制和持續演進(jìn)機制共同推動(dòng)了變革的前行。

李毅仁，北京科技大學(xué)東凌經(jīng)濟管理學(xué)院；

秦錚，中國科學(xué)技術(shù)發(fā)展戰略研究院。

王欽,李毅仁,秦錚.“舊我”到“新我” 河鋼顛覆式商業(yè)模式變革[J].企業(yè)管理,2023,(11):90-93.