摘要：當前我國汽車(chē)制造業(yè)正面臨國際產(chǎn)業(yè)格局調整和市場(chǎng)需求結構變化的外部壓力，同時(shí)內生增長(cháng)動(dòng)力不足的問(wèn)題也十分突出；而數字化轉型有利于推進(jìn)汽車(chē)制造業(yè)供給側結構性改革，提升價(jià)值創(chuàng )造能力，重塑企業(yè)競爭優(yōu)勢。作為國內汽車(chē)制造業(yè)的頭部企業(yè)，一汽集團積極推進(jìn)數字化轉型戰略并取得顯著(zhù)成效，其實(shí)踐經(jīng)驗主要包括發(fā)揮領(lǐng)導力的指導帶動(dòng)作用、制定系統化方案、重構管理模式、構建用戶(hù)主導的價(jià)值創(chuàng )造模式和提高數字技術(shù)應用及創(chuàng )新能力等。在轉型取得現有成效的基礎上，一汽集團應從推動(dòng)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺建設以積累數據資源、創(chuàng )新商業(yè)模式以順應市場(chǎng)需求結構變化、建立產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同機制以融入數字化產(chǎn)業(yè)新生態(tài)等方面不斷深化數字化轉型進(jìn)程。

關(guān)鍵詞：一汽集團；數字化轉型；實(shí)踐經(jīng)驗；對策建議

一、一汽集團數字化轉型的重要意義

隨著(zhù)新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革的不斷深入，以5G、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等為代表的數字技術(shù)開(kāi)始對傳統制造業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境、業(yè)務(wù)模式和國際分工格局產(chǎn)生顛覆性影響。其中，汽車(chē)制造業(yè)作為我國傳統制造業(yè)的重點(diǎn)行業(yè)和國民經(jīng)濟的重要支柱產(chǎn)業(yè)，其發(fā)展同樣面臨著(zhù)外部環(huán)境壓力和內生動(dòng)力不足的雙重困境。從外部看，一是汽車(chē)制造業(yè)結構和國際競爭格局發(fā)生重大變化，汽車(chē)制造業(yè)要素結構由資本密集型向知識密集型轉變，產(chǎn)品結構向新能源、智能駕駛、高端服務(wù)轉變。同時(shí)，寶馬、大眾等國際傳統車(chē)企巨頭依托技術(shù)創(chuàng )新進(jìn)行擠壓式競爭，我國汽車(chē)企業(yè)面臨高端市場(chǎng)流失，低端市場(chǎng)混戰的局面。二是市場(chǎng)需求結構全面升級，消費者對汽車(chē)的個(gè)性化、服務(wù)化和智能化需求增強，而我國汽車(chē)市場(chǎng)產(chǎn)品同質(zhì)化依舊嚴重。從內部看，我國汽車(chē)企業(yè)內生增長(cháng)動(dòng)力不足的問(wèn)題十分突出。首先是技術(shù)創(chuàng )新能力不足，缺乏自主研發(fā)能力，大量核心裝備、先進(jìn)控制系統、智能駕駛系統等嚴重依賴(lài)進(jìn)口；其次是產(chǎn)品與服務(wù)結構失調，大量企業(yè)重營(yíng)銷(xiāo)輕服務(wù)的傳統商業(yè)思維沒(méi)有改觀(guān)，商業(yè)模式陳舊，無(wú)法適應當下市場(chǎng)需求結構的變化。此外，大量企業(yè)被鎖定在生產(chǎn)、采購、設計等環(huán)節的低附加值部分，面對要素、人力等綜合成本的上漲，無(wú)法獲取足額的利潤來(lái)支持高強度研發(fā)投入，由此陷入低端競爭的惡性循環(huán)。

對于汽車(chē)制造業(yè)而言，數字化轉型可以幫助企業(yè)實(shí)現工業(yè)大數據和外部信息的采集、挖掘和分析，并依據分析結果對資源要素和生產(chǎn)運營(yíng)流程進(jìn)行精細化管控和配置，對管理和決策進(jìn)行優(yōu)化，從而提高生產(chǎn)、管理和研發(fā)效率；同時(shí)通過(guò)實(shí)時(shí)跟蹤市場(chǎng)需求變化動(dòng)態(tài)調整供給能力，并依此創(chuàng )新商業(yè)模式，從而提高價(jià)值創(chuàng )造能力。因此，在當前中國汽車(chē)制造業(yè)爬坡過(guò)坎的關(guān)鍵時(shí)期，必須全面推進(jìn)轉型升級才能突破困境，而數字化轉型無(wú)疑是汽車(chē)制造企業(yè)重塑競爭優(yōu)勢的重要解決方案。

近年來(lái)，在各級政府政策支持下，大量制造企業(yè)開(kāi)始推行數字化轉型戰略，但由于缺乏可借鑒的方案和路徑，多數企業(yè)轉型效果不佳。《2021埃森哲中國企業(yè)數字轉型指數研究》提供的數據顯示，2021年國內僅有16%的受訪(fǎng)企業(yè)取得顯著(zhù)轉型效果。在此背景下，一汽集團數字化轉型取得明顯成效具有重要意義。第一，對汽車(chē)企業(yè)的轉型路徑進(jìn)行了摸索，初步形成可學(xué)習可借鑒的汽車(chē)企業(yè)轉型路徑。第二，向業(yè)界詮釋了“什么是數字化轉型”和“為什么轉型”等關(guān)鍵問(wèn)題，有助于幫助其他汽車(chē)企業(yè)突破傳統思維定勢，積極推進(jìn)數字化轉型。第三，領(lǐng)導力帶動(dòng)、制定系統化方案等實(shí)踐做法，一定程度上解決了數字化轉型戰略控制難、推進(jìn)慢、不確定性強的難題，強化了數字化轉型實(shí)踐的可操作性。第四，構建了包括數字平臺、新一代網(wǎng)絡(luò )技術(shù)及汽車(chē)產(chǎn)品在內的智能連接機制，并以此為基礎創(chuàng )新出與用戶(hù)高度互聯(lián)的商業(yè)模式，為汽車(chē)制造業(yè)重塑商業(yè)模式提供了新的方向。

二、一汽集團數字化轉型的實(shí)踐經(jīng)驗

（一）充分發(fā)揮領(lǐng)導力的指導和帶動(dòng)作用

作為一項頂層戰略，數字化轉型具有涉及面廣、變革力強的特點(diǎn)，在推進(jìn)過(guò)程中必須打破組織剛性（Svahn et al.,2017），協(xié)調好各部門(mén)間的關(guān)系。這不僅需要領(lǐng)導層的認可與支持，也對組織領(lǐng)導力提出了更高要求：除了組織建設和業(yè)務(wù)提升等傳統領(lǐng)域外，還要求領(lǐng)導者具備能夠有效運用數字技術(shù)，帶領(lǐng)組織成功實(shí)現數字化轉型的能力。一汽集團通過(guò)構建和發(fā)揮多維度的數字化領(lǐng)導力，成功推動(dòng)轉型戰略順利實(shí)施。

一是數字化知識學(xué)習能力。數字技術(shù)是數字化轉型的核心工具，不斷學(xué)習相關(guān)知識，掌握這些工具的特性和功能，是領(lǐng)導者科學(xué)制定轉型戰略的基礎。一汽集團多次組織領(lǐng)導層學(xué)習和調研，使其對數字技術(shù)的基本理論知識、技術(shù)發(fā)展前沿和行業(yè)應用現狀有了深度認知，具備了較強的數字素養。同時(shí)，領(lǐng)導層的學(xué)習風(fēng)氣還推動(dòng)了集團內由上至下的知識學(xué)習與思維變革，使各部門(mén)人員形成統一的認識和目標，為轉型戰略的推進(jìn)減小了阻力。二是數字化環(huán)境洞察能力。在對數字化轉型內涵準確把握的基礎上，一汽集團領(lǐng)導層對國內外數字經(jīng)濟發(fā)展進(jìn)程、行業(yè)發(fā)展趨勢、市場(chǎng)變化、政策環(huán)境等進(jìn)行了充分研判，決定將數字化轉型作為集團核心戰略的一部分。同時(shí)，結合行業(yè)與組織特點(diǎn)，設立了以數據為驅動(dòng)、以業(yè)務(wù)為主體、以?xún)r(jià)值創(chuàng )造為根本的轉型原則與目標，明確了轉型路徑和具體方案。三是數字化人才培養能力。在轉型實(shí)踐中，行業(yè)背景的差異造成了制造企業(yè)與數字化相關(guān)領(lǐng)域之間知識基礎的差異，從而產(chǎn)生知識距離。過(guò)大的知識距離使IT專(zhuān)業(yè)人員無(wú)法深入了解企業(yè)的實(shí)際運作情況和需求，難以形成有針對性的數字化解決方案。培養具有豐富行業(yè)經(jīng)驗的IT人才，建立綜合性數字化人才隊伍是破解該問(wèn)題的有效方法。一汽集團領(lǐng)導層通過(guò)選派、輸送學(xué)員到華為等數字化領(lǐng)域頭部企業(yè)學(xué)習訓練，培養出一批優(yōu)秀的開(kāi)發(fā)類(lèi)和產(chǎn)品類(lèi)人才，有效地縮小了知識距離。同時(shí)，一汽集團還實(shí)行了針對一線(xiàn)員工的數字化培訓認證上崗制度，以培養具備數字化素養的操作型技術(shù)人才。

（二）制定系統化的轉型方案，建立方案推進(jìn)責任機制

數字化轉型是一項系統性工程，涉及從研發(fā)設計到營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)的整個(gè)生產(chǎn)運營(yíng)流程，不僅需要每個(gè)部門(mén)、人員的深度參與和協(xié)調合作，還要實(shí)現組織內部的廣泛連接和高度集成，如此才能產(chǎn)生預期效果。而缺乏系統性規劃的盲目轉型很可能導致“信息孤島”、系統冗雜等問(wèn)題，因此而制定出系統化方案是數字化轉型的基礎性工作。一汽集團在頂層戰略指導下，充分考慮各部門(mén)實(shí)際需求，以系統性思維制定轉型方案；同時(shí)還建立起由上至下完備的責任機制，保障了轉型方案的快速推進(jìn)。

一是科學(xué)制定系統化的數字化轉型方案。一汽集團從整體方向出發(fā)，率先形成數字化轉型頂層戰略，統一組織上下思想。在頂層戰略方向指導下，業(yè)務(wù)部門(mén)和分子公司分別制定出符合各自業(yè)務(wù)體系的數字化建設規劃，并在此基礎上形成系統化的整體方案。系統化方案可以保障數據的標準化，更好地打通內部數據流，使組織內系統高度集成，避免“信息孤島”的形成。同時(shí)，由下至上的方案制定模式可以如實(shí)反映部門(mén)和分子公司需求，增強了轉型方案的針對性和有效性。二是建立有效的轉型推進(jìn)責任機制，保障轉型方案的快速推進(jìn)。一汽集團將數字化轉型作為“一把手工程”，成立數字化管理規劃委員會(huì )作為最高議事機構。在實(shí)際推進(jìn)過(guò)程中，數字化部是主要牽頭部門(mén)，各業(yè)務(wù)部門(mén)為責任主體，部門(mén)領(lǐng)導班子中明確專(zhuān)人分管數字化轉型工作，并配備專(zhuān)門(mén)的技術(shù)人員。同時(shí)，一汽集團還建立了跨部門(mén)的項目協(xié)同推進(jìn)機制，各業(yè)務(wù)部門(mén)一把手牽頭制定數字化轉型規劃并參與具體項目決策，重點(diǎn)項目由集團分管領(lǐng)導牽頭，重大事項則需提交數字化管理規劃委員會(huì )決策。

（三）重構數字化的管理模式

數字技術(shù)在社會(huì )各領(lǐng)域的快速滲透促使企業(yè)管理產(chǎn)生重大變革，用戶(hù)需求主導市場(chǎng)和替代式競爭逼迫企業(yè)轉變管理目標、創(chuàng )新管理模式（戚聿東、肖旭，2020），企業(yè)需按照數字化的管理思維來(lái)優(yōu)化治理體系和管理模式，才能進(jìn)一步提高決策水平和效率。但另一方面，數字技術(shù)既是變革產(chǎn)生的原因，同時(shí)也是解決辦法。科學(xué)恰當地應用數字技術(shù)賦能管理端，可以有效適應管理變革的新要求。一汽集團基于數字化思維重構了組織管理模式，并利用數字技術(shù)對管理系統進(jìn)行全面升級，極大地提高了管理效率。

一汽集團認識到數字化轉型不僅是技術(shù)問(wèn)題，更是管理問(wèn)題，成功的數字化轉型不僅需要應用技術(shù)資源，更重要的是解決之后的管理適配問(wèn)題。在轉型過(guò)程中，一汽集團構建起數字化的管理思維，并以此為基礎對管理模式、組織架構和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重構。基于管理重構，集團搭建了中臺架構體系的企業(yè)運營(yíng)平臺和自主可控的全新一代ERP系統，實(shí)現了管理運營(yíng)全過(guò)程的在線(xiàn)化、實(shí)時(shí)化和智能化，在提高管理效率的同時(shí)，也更好地適配了數字化改造后的生產(chǎn)流程。

（四）構建用戶(hù)主導的價(jià)值創(chuàng )造模式

數字經(jīng)濟時(shí)代下制造業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造模式已發(fā)生深刻變化，用戶(hù)與企業(yè)之間信息壁壘的打破為用戶(hù)提供了更大的對比和選擇空間，用戶(hù)可以在對產(chǎn)品進(jìn)行充分認知的前提下進(jìn)行選擇，用戶(hù)主導的商品市場(chǎng)模式已然形成（呂鐵、李載馳，2021）。對企業(yè)而言，與用戶(hù)之間不再是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品輸出關(guān)系，而是一種通過(guò)深入交互實(shí)現合作共贏(yíng)的關(guān)系。即企業(yè)通過(guò)將用戶(hù)納入創(chuàng )新研發(fā)、戰略決策和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程，實(shí)現高質(zhì)量和高效率的價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)；同時(shí)用戶(hù)也可獲得滿(mǎn)足個(gè)性化需求的高質(zhì)量產(chǎn)品。

一汽集團準確把握產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)環(huán)境的發(fā)展態(tài)勢，以數字化轉型為推手，積極構建起用戶(hù)主導的價(jià)值創(chuàng )造模式。集團秉持“以客戶(hù)為中心”的轉型原則，利用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實(shí)現了與汽車(chē)產(chǎn)品的互聯(lián)，使服務(wù)部門(mén)可以實(shí)時(shí)獲取用戶(hù)駕車(chē)期間的車(chē)輛行駛數據，充分掌握車(chē)輛運行狀態(tài)，從而為用戶(hù)提供及時(shí)的安全出行保障服務(wù)。

（五）培養數字技術(shù)應用能力，提升創(chuàng )新能力

從能力視角來(lái)看，數字化轉型是一個(gè)組織能力不斷變化和提升的過(guò)程，數字經(jīng)濟時(shí)代下的新市場(chǎng)和新生態(tài)要求組織必須培養新的數字能力、提升創(chuàng )新能力以獲取競爭優(yōu)勢。一汽集團積極引入和學(xué)習先進(jìn)數字技術(shù)，通過(guò)對新技術(shù)的融合吸收和有效應用，成功培養出強大的數字技術(shù)應用能力，進(jìn)一步提升組織創(chuàng )新能力，使集團得以應對目前制造業(yè)普遍存在的技術(shù)創(chuàng )新困難、產(chǎn)品附加值低、生產(chǎn)效率提高緩慢等問(wèn)題。

第一，以數字技術(shù)為基礎的各種軟件系統和硬件設備，以及能夠熟練使用系統、設備的員工是數字技術(shù)應用能力的要素載體。一汽集團在制造端引入大量先進(jìn)數字技術(shù)，打造了基于5G+工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的數字化工廠(chǎng)，應用物聯(lián)網(wǎng)、大數據、數字孿生等技術(shù)，實(shí)現沖壓、焊裝、涂裝、總裝四大工藝全流程智能化生產(chǎn)，完善了軟硬件載體。另一方面，集團積極開(kāi)展全體領(lǐng)導干部數字化領(lǐng)導力培訓、業(yè)務(wù)部門(mén)數字化“種子”人才專(zhuān)項培養和全體員工數字能力培養，完善了人力資本載體。第二，一汽集團通過(guò)搭建基于數字孿生的協(xié)同設計和虛擬仿真平臺，實(shí)現了多專(zhuān)業(yè)、一體化、全天候的在線(xiàn)協(xié)同開(kāi)發(fā)，極大地提升了產(chǎn)品和技術(shù)的研發(fā)創(chuàng )新能力：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期縮減6個(gè)月以上，開(kāi)發(fā)效率提升40%以上，仿真分析效率提升30%以上。

三、深化一汽集團數字化轉型的對策建議

（一）推動(dòng)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺建設以積累數據資源

數字經(jīng)濟時(shí)代下傳統要素的相對地位有所降低，數據和信息成為關(guān)鍵要素逐漸滲透進(jìn)業(yè)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節。數字化轉型使信息快速流動(dòng)和大數據搜集成為可能，數據挖掘、分析技術(shù)的發(fā)展又進(jìn)一步提升了企業(yè)的大數據應用能力，而工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺則是匯聚技術(shù)模塊和數據信息的主要載體。目前一汽集團已初步完成組織內部的管理運營(yíng)平臺搭建，未來(lái)應積極推動(dòng)面向汽車(chē)制造領(lǐng)域的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺建設，將供應鏈和產(chǎn)業(yè)鏈與平臺有效結合，完善平臺在應用場(chǎng)景化、技術(shù)服務(wù)模塊化、數據標準化和資源共享化等方面的功能。在建設平臺時(shí)要做好系統架構設計，按照數據接口層、核心功能層和應用場(chǎng)景層進(jìn)行劃分（呂鐵，2020）；制定平臺的長(cháng)期迭代規劃，以實(shí)現資源、功能、架構的穩定迭代優(yōu)化。在此之后，集團便能夠以工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺為依托，積累汽車(chē)制造產(chǎn)業(yè)大數據，逐漸形成獨特的數據資源優(yōu)勢，進(jìn)一步提升市場(chǎng)競爭力。

（二）創(chuàng )新商業(yè)模式以順應市場(chǎng)需求結構變化

數字經(jīng)濟時(shí)代給傳統商業(yè)模式帶來(lái)巨大沖擊，市場(chǎng)需求結構的變化使企業(yè)必須在研發(fā)環(huán)節投入大量資源，以獲取足夠的市場(chǎng)競爭力。而傳統商業(yè)模式效益水平相對降低，難以支撐越來(lái)越高的研發(fā)投入，必須依托數字化轉型進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng )新。一汽集團應在重塑價(jià)值創(chuàng )造模式的基礎上，進(jìn)一步創(chuàng )新商業(yè)模式。一方面，集團應積極建設開(kāi)放、合作的商業(yè)生態(tài)，以良性生態(tài)吸引協(xié)作廠(chǎng)商協(xié)同合作，實(shí)現優(yōu)勢互補、資源整合、技術(shù)自主，從而提高產(chǎn)品服務(wù)的質(zhì)量和附加值。另一方面，數字經(jīng)濟下產(chǎn)業(yè)邊界被弱化，為企業(yè)提供了融合其他產(chǎn)業(yè)元素，創(chuàng )新跨界商業(yè)模式的機會(huì )（羅珉、李亮宇，2015）。一汽集團應打破傳統商業(yè)思維，積極融合不同的產(chǎn)業(yè)元素和思想文化，擴展實(shí)體汽車(chē)外的個(gè)性化服務(wù)、應用軟件等其他類(lèi)型產(chǎn)品供給，以多樣性的商業(yè)模式順應市場(chǎng)需求。

（三）建立產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同機制以融入數字化產(chǎn)業(yè)新生態(tài)

隨著(zhù)數字化轉型企業(yè)的增加，數字技術(shù)的廣泛應用將使行業(yè)內的垂直信息壁壘被打破，促使產(chǎn)業(yè)鏈中不同環(huán)節的企業(yè)相互連結，形成資源、能力互補的產(chǎn)業(yè)新生態(tài)。一汽集團目前仍處于打通內部全要素、全流程數據流的階段，未來(lái)應從兩個(gè)方面深化轉型工作。一是盡快實(shí)現平臺、云端、工業(yè)數據和行業(yè)數據等資源的整合，促進(jìn)設備與軟件系統、數據與應用場(chǎng)景、服務(wù)與實(shí)體產(chǎn)品間的融合，達到更高水平的集成化。另一方面，要有意識地利用平臺技術(shù)和數據資源，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)開(kāi)展圍繞一汽集團的協(xié)同合作，最終建立起數據共享、資源互補、能力協(xié)調、開(kāi)放合作的良性協(xié)同機制，以融入逐漸形成的數字化汽車(chē)制造產(chǎn)業(yè)新生態(tài)。

參考文獻

[1]Svahn F.,Mathiassen L.,Lindgren R.,“Embracing digital innovation in incumbent firms:how Volvo Cars managed competing concerns”,MIS Quart,Vol.41,No.1,2017,pp.239–253.

[2]戚聿東,肖旭.數字經(jīng)濟時(shí)代的企業(yè)管理變革[J].管理世界,2020,36(06):135-152+250.

[3]呂鐵,李載馳.數字技術(shù)賦能制造業(yè)高質(zhì)量發(fā)展——基于價(jià)值創(chuàng )造和價(jià)值獲取的視角[J].學(xué)術(shù)月刊,2021,53(04):56-65+80.

[4]羅珉,李亮宇.互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式創(chuàng )新:價(jià)值創(chuàng )造視角[J].中國工業(yè)經(jīng)濟,2015(01):95-107.

[5]呂鐵.我國工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的變革路徑探究——從平臺系統架構視角出發(fā)[J].人民論壇·學(xué)術(shù)前沿,2020(13):14-22.