（二）在非遍歷式的世界里前行探索

中國企業(yè)需要面對當下的國際市場(chǎng)中的高不確定性的挑戰。諾斯指出，當今世界是一個(gè)連續變化的非遍歷式的世界（a non-ergodic world），在這個(gè)世界里，各種新的、根本不同于以往的不確定性，決定了我們無(wú)法從過(guò)去的知識與經(jīng)驗中來(lái)預測未來(lái)[1]。中國企業(yè)在國際化發(fā)展中，應對現實(shí)世界中難以衡量或難以駕馭的不確定性，無(wú)法靠參考過(guò)去的模式或趨勢來(lái)設計和實(shí)施某種核心戰略，而只有靠企業(yè)自己的探索與實(shí)踐[5]。河鋼用其國際化實(shí)踐探索歷程與經(jīng)驗告訴我們，在險象環(huán)生的國際競爭中，企業(yè)隨時(shí)有可能倒下，只有意志堅定的強者才有可能生存與發(fā)展。在動(dòng)蕩不斷加劇的形勢下，企業(yè)無(wú)法像應對成熟市場(chǎng)那樣制訂嚴密的戰略計劃，但要有戰略方向感。只有保持戰略方向感，審慎并全力以赴地把握好每一個(gè)當下的決策，才有可能在經(jīng)年累月之后，逐漸形成清晰的戰略路徑和戰略架構。未來(lái)，中國企業(yè)顯而可見(jiàn)和立竿見(jiàn)影的戰略機會(huì )必然越來(lái)越少，需要學(xué)習以長(cháng)期主義的眼光，不斷從高不確實(shí)性中發(fā)現新的機會(huì )。

第一，面對高不確定性的國際市場(chǎng)，中國企業(yè)既要保持“隨波逐浪”的靈捷性，又要有迎難而上的堅定信念和頑強意志力。于勇帶領(lǐng)河鋼走上國際化道路，是形勢使然，在前進(jìn)道路上，河鋼人表現出來(lái)了如履薄冰和破釜沉舟般的不斷奮進(jìn)的意志力。與唐鋼合作一兩年后，鮑爾夫曾經(jīng)對唐鋼作了這樣的評價(jià)，“唐鋼是開(kāi)放的、向上的，敢于做別的企業(yè)不敢做的事。這種‘氣質(zhì)爺在其他企業(yè)中很難找到。在這樣的企業(yè)面前就沒(méi)有解決不了的問(wèn)題，克服不了的困難。”[13]于勇說(shuō)，“每一個(gè)困難和波折中都孕育著(zhù)主宰未來(lái)的因子。”[19]“我們并不看好的經(jīng)濟數據，會(huì )給我們做實(shí)體的人帶來(lái)一種危機感，這個(gè)危機感恰恰會(huì )觸動(dòng)我們，激起我們的創(chuàng )新欲望，用我們的持續創(chuàng )新顛覆性發(fā)展、指數性變革來(lái)對沖外部環(huán)境的諸多不利。”[19]諾斯認為，制度、信念和價(jià)值觀(guān)的重要意義在于，它們會(huì )引導我們做決策，決定我們如何理解不確定性，以及如何對各種不確定性做出正確的應對處理[1]。正是憑借強大的信念與價(jià)值觀(guān)的力量，河鋼不斷在非常艱難的狀態(tài)下，創(chuàng )造出新的生產(chǎn)組織形式和取得超出預期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。

第二，面對高不確定性的國際市場(chǎng)，企業(yè)難以預設戰略的具體內容與細節，但需要戰略方向感。以河鋼為代表的中國企業(yè)在走出國門(mén)后，面臨的國際競爭環(huán)境近乎于一個(gè)不可知的復雜市場(chǎng)，在信息極度匱乏的狀態(tài)下，企業(yè)無(wú)法像應對成熟市場(chǎng)那樣，制訂事先明確部署好和可以確知成功結果的戰略規劃，而且在充斥不確定性的世界里，河鋼許多重要的發(fā)展機會(huì )根本無(wú)法被預設出來(lái)。河鋼領(lǐng)導層通過(guò)與德高的合作，以及與西門(mén)子、浦項等國際一流企業(yè)的開(kāi)放互動(dòng)交流，深刻體會(huì )到，要成為一家高效配置全球資源的跨國企業(yè)，必須“走出去”經(jīng)歷全球化的洗禮。這種戰略方向感一直指引著(zhù)河鋼的國際化活動(dòng)。河鋼從2009年的唐鋼冷軋廠(chǎng)接下“燙手山芋”，到2011年和2012年間的全球找礦，再到2014年和2015年間，形成相對明確的國際化戰略規劃，并且提出了要打造資源、貿易和制造三大業(yè)務(wù)板塊；其中制造板塊最終落地于塞鋼，實(shí)屬“必然中的偶然”，而塞鋼項目的成功，則進(jìn)一步堅定了河鋼與國家戰略同向同行，矢志打造“世界的河鋼”的信念與決心。

第三，企業(yè)需要堅持長(cháng)期主義，才有可能穿越變化莫測的市場(chǎng)中的高不確定性。從河鋼國際化實(shí)踐來(lái)看，其國際化的成功，更像是被逼出來(lái)的成功，是一個(gè)在面對重重困難的境況下，堅持不懈地尋找和發(fā)現目標的動(dòng)態(tài)蛻變過(guò)程。如果用短期得失來(lái)衡量每一項決策，企業(yè)簡(jiǎn)直寸步難行、無(wú)路可走。唐鋼最早接下德高的訂單，被國內鋼鐵同行視之為“燙手山芋”。當河鋼決定并購德高時(shí)，國內業(yè)界同行大多不看好，普遍的觀(guān)點(diǎn)是，并購一個(gè)鋼鐵貿易商無(wú)甚價(jià)值可言，還可能帶來(lái)過(guò)于依賴(lài)德高的潛在風(fēng)險。河鋼并購塞鋼時(shí)，塞鋼被當作為一家美鋼聯(lián)不要和歐洲大鋼鐵企業(yè)都不愿接盤(pán)的企業(yè)。河鋼對塞鋼進(jìn)行盡職調查時(shí)，德高基于其掌握歐洲鋼鐵市場(chǎng)的市場(chǎng)信息優(yōu)勢，給出了帶保留意見(jiàn)的評估結論，認為塞鋼沒(méi)有很大的收購價(jià)值，不一定取得收益。然而，恰恰是憑借這些被業(yè)界不看好的、在短期內無(wú)利可圖的交易活動(dòng)，河鋼一步步完成了其國際化的布局，成為了中國國際化程度最高的鋼鐵企業(yè)。于勇說(shuō)，“我不認為大家都不做的事它就沒(méi)有成功的可能，做企業(yè)本身也是個(gè)辯證法。”[19]

顯而易見(jiàn)，在中國企業(yè)走向國際市場(chǎng)的21世紀，那種留在大路上任人撿拾的盈利機會(huì )，已經(jīng)非常罕見(jiàn)了；如果只在立竿見(jiàn)影的有光之處去找機會(huì )，大概率是找不到機會(huì )的，因為這樣的機會(huì )已經(jīng)被前人檢閱無(wú)數次了；反而是在一些背光的地方，有可能存在因人跡罕至而未被常人所見(jiàn)的戰略機會(huì )。魯迅先生說(shuō)，其實(shí)地上本沒(méi)有路，走的人多了，也便成了路。在國際市場(chǎng)上，中國企業(yè)需要克服對迷霧與黑暗的恐懼，向前多走兩步，成與敗的分別往往就在于那毫厘之差。從河鋼案例中，我們可以得出這樣的結論：如果一個(gè)企業(yè)經(jīng)年累月和持之以恒地在保持戰略一致性的正確方向上行動(dòng)時(shí)，其一連串的非遍歷式的和看似偶然的成功，將有可能組合成為帶有必然性的成功；屆時(shí)，這個(gè)企業(yè)便在充滿(mǎn)不確定性的世界中，趟出了一條屬于自己的必由之路。

四、“新后來(lái)者”如何構建國際競爭優(yōu)勢

在國際商務(wù)研究領(lǐng)域，最有影響力的理論是將近半個(gè)世紀前鄧寧提出的OLI范式和馬修斯的模型，其對解析中國跨國公司的國際化實(shí)踐具有一定的解釋力。一方面，21世紀初，鄧寧在考慮優(yōu)化OLI范式時(shí)指出，內部化理論的淵源應追溯到彭羅斯所說(shuō)的“整合”（Integration）上去[20]。另一方面，隨著(zhù)21世紀以來(lái)全球競爭格局的變化，眾多中國企業(yè)作為國際化浪潮中的“新后來(lái)者”，在國際化經(jīng)營(yíng)行為特征上，已經(jīng)發(fā)生了不同于馬修斯筆下的“后來(lái)者”的積極變化。為此，本文融入了鄧寧的觀(guān)點(diǎn)，給出了經(jīng)修正后的LIL模型（Linkage-Integration-Learning），并將逐一分析LIL模型中的鏈接、整合和學(xué)習這三個(gè)要素，系統闡釋以河鋼為代表的“新后來(lái)者”在國際化實(shí)踐中的行為特征，以更真切地揭示其構建國際競爭優(yōu)勢的具體機理。

（一）鏈接

馬修斯的LLL模型中的第一個(gè)L，意指鏈接（Linkage）。馬修斯和一些對新興經(jīng)濟體跨國公司的研究工作表明，不少“后來(lái)者”跨國公司之所以積極推進(jìn)國際化，是因為它們迫切渴望從競爭激烈和高度成熟化的國內市場(chǎng)中逃離出去[9]。這些企業(yè)在本國擁有一定資源條件但通常不擁有絕對的市場(chǎng)優(yōu)勢地位，甚至有明顯的競爭短板，這使得它們想從嚴重內卷的國內市場(chǎng)轉向國外市場(chǎng)，找到挺進(jìn)國際市場(chǎng)的切入口，找到同國際上其他優(yōu)勢生產(chǎn)要素相結合的新途徑與新方法，通過(guò)在國際市場(chǎng)上的運作來(lái)構筑新的競爭優(yōu)勢。

本文認為，中國企業(yè)國際化的成功，在很大程度上是在國內內卷的激烈競爭狀態(tài)下“被逼出來(lái)的成功”——經(jīng)歷國內惡戰的“山重水復”時(shí)刻之后，這些企業(yè)才不得不走出國門(mén)、在國際競爭的“柳暗花明”中又見(jiàn)一村。于勇說(shuō)，“一個(gè)多數企業(yè)陷入極度困難的時(shí)期，也必然是一個(gè)偉大的企業(yè)華麗蛻變、轉型升級的機遇。改變往往是在重大機遇期出現的，重大機遇期往往是從人們普遍認為的突如其來(lái)的事件中產(chǎn)生的。”[21]“當一個(gè)人沒(méi)有退路時(shí)，必須要大膽地往前走，抬起頭就會(huì )發(fā)現前面擁有一片開(kāi)闊地。”[21]越是被逼到無(wú)路可走的絕境狀態(tài)，中國企業(yè)越是有可能被激發(fā)創(chuàng )造性的組織管理智慧；如果缺少外在環(huán)境中的極端不利因素，中國企業(yè)反倒有可能被小富即安的安逸與惰性腐蝕掉它們推進(jìn)變革的激情與無(wú)限的創(chuàng )造潛能。從“山重水復”到“柳暗花明”的轉折，中國企業(yè)依靠的就是LLL模型中的第一個(gè)L（鏈接）。河鋼對德高的市場(chǎng)銷(xiāo)售渠道與技術(shù)服務(wù)的鏈接，對南非PMC的礦產(chǎn)資源的鏈接，以及對塞鋼制造能力的鏈接，都可以用“鏈接”這一理論要素來(lái)作相應的解釋。這是馬修斯的理論假說(shuō)具備適用性的一面。

馬修斯有關(guān)鏈接的理論解釋，也有不適用河鋼國際化實(shí)踐的成分。這表現為，河鋼的資源條件，并不弱于其鏈接的資源。有某些方面，與所鏈接的資源相比照，河鋼的資源條件具有明顯的先進(jìn)性。馬修斯的研究對象是亞洲IT和半導體企業(yè)，從資源條件看，這些“后來(lái)者”的資源條件是匱乏的，既沒(méi)有技術(shù)，也沒(méi)有市場(chǎng)，談不上資源豐裕[6]，它們迫切需要去國際市場(chǎng)上鏈接更高質(zhì)量的資源，尤其是發(fā)達國家的先進(jìn)技術(shù)與管理資源。通常，馬修斯所定義的“后來(lái)者”鏈接的都是可模仿的、可替代的和可轉移的高價(jià)值資源。

河鋼在國際化進(jìn)程中所鏈接資源的性質(zhì)是比較復雜的，很大一部分資源是無(wú)法準確預判其未來(lái)價(jià)值的戰略資源[22]。從河鋼通過(guò)與德高的合作而鏈接的資源來(lái)看，這些資源部分具備馬修斯定義的“后來(lái)者”鏈接和利用的資源（知識、技術(shù)、市場(chǎng)準入渠道）的性質(zhì)，它們能在一定程度上彌補河鋼原本存在的資源不足問(wèn)題。但從河鋼最早接的德高訂單以及它鏈接的南非PMC和塞鋼的資源看，這些資源又顯著(zhù)區別于馬修斯定義的帶有確定性的褒義的鏈接資源。河鋼鏈接的，不過(guò)是一些在業(yè)界同行眼中看起來(lái)平淡無(wú)奇和沒(méi)有重要價(jià)值，甚至還帶有較高風(fēng)險的資源。但在鏈接發(fā)生后，河鋼承受了市場(chǎng)的高不確定性，立足自身的優(yōu)勢，從后續經(jīng)營(yíng)實(shí)踐變化中發(fā)掘和實(shí)現了價(jià)值增值。這種從常人看來(lái)無(wú)利可圖的鏈接中發(fā)現機會(huì )的做法，使得河鋼實(shí)踐超出了馬修斯的理論解釋的適用范圍。

（二）整合

馬修斯在LLL模型中設定的第二個(gè)L，指的是杠桿（Leverage）。馬修斯的研究對象是亞洲半導體企業(yè)，他認為，這些“后來(lái)者”專(zhuān)注于實(shí)現在先進(jìn)技術(shù)領(lǐng)域快速趕超的戰略目標，一旦建立鏈接，“后來(lái)者”會(huì )想方設法將鏈接資源利用到極致。基于這種理解，“后來(lái)者”將“以杠桿的方式來(lái)利用鏈接資源”，馬修斯稱(chēng)之為與高科技市場(chǎng)需求相匹配的快速迭代的“資源杠桿”或“杠桿戰略”[6]。馬修斯描繪的“后來(lái)者”資源匱乏，渴求憑借低勞動(dòng)力成本和對先進(jìn)技術(shù)管理系統的鏈接，來(lái)兌現資源杠桿效應。

河鋼在世界鋼鐵工業(yè)扮演的角色，顯然不同于馬修斯筆下實(shí)施杠桿戰略的“后來(lái)者”的角色。河鋼所在的鋼鐵行業(yè)是一個(gè)傳統技術(shù)部門(mén)，不具備半導體產(chǎn)業(yè)的前沿技術(shù)產(chǎn)業(yè)特征。更重要的是，以浦項、河鋼為代表的亞洲鋼鐵企業(yè)已經(jīng)是所在行業(yè)的世界級企業(yè)，這些企業(yè)有鮮明的技術(shù)與組織優(yōu)勢，不需要像亞洲半導體企業(yè)那樣矢志于追求先進(jìn)技術(shù)上的趕超，它們面臨的挑戰是要獨立自主發(fā)展新技術(shù)與開(kāi)拓新市場(chǎng)。從產(chǎn)業(yè)技術(shù)特征上考察，馬修斯強調的新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域快速迭代的杠桿式利用資源和實(shí)現技術(shù)水平或商業(yè)價(jià)值的快速提高的效應，在河鋼的案例素材中表現得不顯著(zhù)。

在國際化進(jìn)程中，河鋼利用鏈接資源的方式，更接近于OLI范式中有關(guān)跨國公司國際化的傳統解釋，也就是OLI范式中的I（Internalization）。按照鄧寧的觀(guān)點(diǎn)，“整合”（Integration）比“內部化”（Internalization），更接近企業(yè)生產(chǎn)性功能的實(shí)質(zhì)——企業(yè)即是全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的協(xié)調者和整合者。作為企業(yè)最基本的組織功能，整合也是影響企業(yè)跨國并購的績(jì)效表現的重要因素。為快速獲得跨國并購的溢價(jià)回報，歐美發(fā)達國家跨國公司往往采取高壓式（heavy-handed）的整合手段[23]。近年來(lái)，新興經(jīng)濟體跨國公司在跨國并購后，出于組織文化及吸收能力的考量，往往采取輕觸式（light-touch）的整合方式[24]。在國際化實(shí)踐中，河鋼一直在推動(dòng)集團與三大業(yè)務(wù)板塊之間的資源整合，但它采用了與已有理論解釋不盡相同的整合方式。無(wú)論是高壓式，還是輕觸式并購后整合方式，通常會(huì )將整合工作重心放在大量的技術(shù)與管理活動(dòng)上。從河鋼實(shí)踐中，我們觀(guān)察到，由于河鋼鏈接的并購企業(yè)所依托的人文社會(huì )背景差異度大、在性質(zhì)上相對復雜，河鋼格外重視引導人們從彼此之間陌生、觀(guān)望與猶疑的情緒狀態(tài)走出來(lái)，走向達成互信的友好合作狀態(tài)。當且僅當并購方成功實(shí)現了與被并購企業(yè)這二者中的人的因素與文化因素的整合后，其他與技術(shù)、與物化因素相關(guān)的并購后整合工作，將自然而然地順暢起來(lái)。河鋼的整合方式，既非高壓式的，也非輕觸式的，而是介乎于二者之間的、一種更融洽的整合方式。成功開(kāi)展這樣的整合工作，是河鋼在國際化活動(dòng)中取得優(yōu)于美鋼聯(lián)與力拓的良好績(jì)效表現的重要原因。

（三）學(xué)習

馬修斯LLL模型中的第三個(gè)L，指的是學(xué)習（Learning）。組織學(xué)習是跨國公司通過(guò)國際化進(jìn)程來(lái)獲取競爭優(yōu)勢的重要環(huán)節。許多學(xué)者已經(jīng)關(guān)注到學(xué)習在企業(yè)吸收新技能和實(shí)現能力提升上的正面價(jià)值。按照傳統正向知識轉移的觀(guān)點(diǎn)，知識優(yōu)勢主要來(lái)自于母公司，子公司只是知識轉移的接受者。與傳統觀(guān)點(diǎn)不同，馬修斯在LLL模型中指出，“后來(lái)者”以杠桿戰略利用鏈接資源所對應的組織學(xué)習狀態(tài)，是一種典型的逆向知識轉移，即母公司通過(guò)被鏈接、被并購的子公司，來(lái)實(shí)現知識獲取、吸收、轉化和利用，進(jìn)而提高自身的競爭力。馬修斯認為，“后來(lái)者”最關(guān)心的是通過(guò)逆向學(xué)習來(lái)增進(jìn)自身能力，希望盡快學(xué)習和適應現有的技術(shù)，它們不關(guān)心新知識的生成。

河鋼國際化實(shí)踐中的學(xué)習活動(dòng)，既非純粹的正向知識轉移，也非純粹的逆向知識轉移，而呈現出來(lái)了交互、遞進(jìn)與往復迭代的鮮明特征。本文認為，為什么河鋼在國際化進(jìn)程中能發(fā)展出來(lái)獨具特色的學(xué)習活動(dòng)，這和兩方面因素有關(guān)。一方面，河鋼在歷史上有自己的學(xué)習文化，在于勇領(lǐng)導下，河鋼人將冷冰冰的對標管理手段變成了一種文化——這種對標文化即是學(xué)習文化[13]；另一方面，河鋼在形成國際化戰略之前，在生產(chǎn)制造工藝和管理技術(shù)上已經(jīng)處于較為領(lǐng)先的水平，因而在國際化過(guò)程中，渴求的并非是明確正向或明確逆向的知識轉移活動(dòng)，而是不斷拓寬國際視野和不斷提升認知層次。在這兩方面因素作用下，河鋼最看重的不是有形的、具體的學(xué)習，而是非具體的、潛移默化的學(xué)習。當這樣的學(xué)習活動(dòng)充斥和彌漫在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的方方面面，就容易產(chǎn)生交互、遞進(jìn)與往復迭代的學(xué)習效應。

多年來(lái)，河鋼與強者為伍，從西方發(fā)達國家工業(yè)文明的成長(cháng)經(jīng)驗中汲取養分，運用全球化思維審視自身并促進(jìn)自我提升。最初，河鋼從與德高訂單的鏈接中，拓展出來(lái)了與德高發(fā)展深入合作的可能性以及后來(lái)的并購德高的可能性；之后與德高、南非PMC的鏈接，又激發(fā)了河鋼對德高、南非PMC的資源整合與學(xué)習活動(dòng)，這在日后大大提高了河鋼成功鏈接塞鋼和成功整合塞鋼的可能性。河鋼并購塞鋼后，先后派出11批次、近200人的技術(shù)團隊，在短時(shí)間里實(shí)現了塞鋼的成功復產(chǎn)。河鋼國際化實(shí)踐帶給我們的啟示是：河鋼不是通過(guò)所鏈接的資源本身來(lái)實(shí)現價(jià)值增值，而是通過(guò)鏈接資源和整合資源所引發(fā)的學(xué)習過(guò)程，以及由此帶來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的新變化或變化的可能性來(lái)孕育價(jià)值增值。同時(shí)，一旦前序的鏈接資源活動(dòng)發(fā)生，后序的企業(yè)整合資源與學(xué)習的螺旋會(huì )被激發(fā)出來(lái)，這將進(jìn)一步拓展企業(yè)鏈接和利用更豐富的資源條件的機會(huì )，使原本不可能的戰略選擇成為可行的戰略選擇。

我們認為，河鋼在國際化實(shí)踐，探索的學(xué)習磨礪過(guò)程，比理論研究者筆下描述的積極、正面和目標明確的學(xué)習過(guò)程要復雜得多。對此，我們需要更加辯證地和更加包容地看待學(xué)習——在國際化進(jìn)程中，學(xué)習不僅具有科技屬性，更具有人文社會(huì )屬性；不僅有能帶來(lái)簡(jiǎn)單直接的進(jìn)步成果的學(xué)習，更包含有大量隱默式的、甚至連學(xué)習者本人都難以清楚表達自己究竟學(xué)到了什么的學(xué)習。就后一類(lèi)具有人文社會(huì )屬性的和隱默式的學(xué)習而言，這樣的學(xué)習從來(lái)不是輕松的和愉快的，并在學(xué)習過(guò)程中與學(xué)習結果上，隨時(shí)可能出現價(jià)值感不甚明確的情況。就本質(zhì)而言，學(xué)習是一個(gè)人們增進(jìn)對原本未知世界理解的過(guò)程，而且僅當個(gè)體覺(jué)察到自己與周?chē)h(huán)境（包括他人）在認知上的差異性時(shí)，其學(xué)習性才有可能被激發(fā)出來(lái)。河鋼、德高、南非PMC、塞鋼等企業(yè)，它們如何處理彼此之間的差異？這是需要彼此開(kāi)展學(xué)習如何與自己之外的世界共處的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，這個(gè)過(guò)程中充滿(mǎn)迷茫、緣不得已的克制與妥協(xié)、糾結與挫敗。正是這一切，構成了一個(gè)有活力和不斷向前發(fā)展、不斷創(chuàng )造和不斷變化的管理實(shí)踐系統。成功的企業(yè)，是在數不清的無(wú)知、錯誤、挫折與失敗中堅持尊重差異和持續學(xué)習的企業(yè)，而堅持不下來(lái)的企業(yè)，將被淘汰出局。與平庸企業(yè)相比，偉大企業(yè)的共同特質(zhì)是，犯大量的錯誤，再快速地從錯誤中學(xué)習更多的經(jīng)驗和獲得更強大的能力，進(jìn)而做到從沒(méi)有道路的困境中找到新出路，從被無(wú)數差異和不確定性包裹的世界中找到“美美與共”之道。

從河鋼國際化實(shí)踐中，我們還可以觀(guān)察到，其學(xué)習目標并不僅僅在于達到某一具體的、已確知的全球領(lǐng)先水平，更在于超越自己，直至重塑自身所處產(chǎn)業(yè)技術(shù)特征與經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的性質(zhì)。拉瑪穆提（Ravi Ramamurti）稱(chēng)一部分新興經(jīng)濟跨國公司為在全球整合夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的公司[10]。河鋼的國際化實(shí)踐為拉瑪穆提的觀(guān)點(diǎn)提供了一個(gè)例證，但又不僅止于此。于勇曾說(shuō)：“相比昨天，今天的鋼鐵已匯聚了現代社會(huì )最活躍的創(chuàng )新元素，從鋼鐵到材料，從結構性材料到功能性材料，從提供產(chǎn)品到提供材料綜合解決方案，展示出新的內涵、新的價(jià)值和新的生命力”[19]；即使是像鋼鐵這么傳統的行業(yè)，也在跟隨時(shí)代進(jìn)步的步伐，成為科技、管理、人才、金融、商業(yè)模式等“全社會(huì )最活躍元素的綜合體現”，持續生成各種新變化[19]，251。河鋼用自身行動(dòng)證明了，在全球的傳統產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，中國企業(yè)完全可以有可能像在新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域一樣，從高不確定性中尋找到廣闊的市場(chǎng)機會(huì )。從經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng )新的角度看，學(xué)習能夠不斷為舊企業(yè)開(kāi)啟新的發(fā)展空間。在南非PMC，力拓的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)受到了本地力量的排斥，退出了；在塞鋼，美鋼聯(lián)因為單向地將美國式經(jīng)營(yíng)管理原則加諸于塞鋼，受挫了。在這兩家企業(yè)，河鋼迎難而上，運用中國式的經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)，成功地恢復了它們的生產(chǎn)組織與運營(yíng)管理活力。河鋼案例表明，中國企業(yè)的國際化道路，絕對不是簡(jiǎn)單重復歐美國家企業(yè)的國際化道路，這些企業(yè)正在穿越被不確定性覆蓋的全球市場(chǎng)，走出一條條發(fā)達國家企業(yè)不曾看到、也不曾走過(guò)的國際化與企業(yè)現代化管理的新道路。

五、中國跨國公司能夠為世界貢獻什么

跨國公司具有代表人類(lèi)文明的先進(jìn)技術(shù)與制度交換器的功能，可以是一個(gè)國家或一個(gè)地區轉型與進(jìn)步的積極帶動(dòng)者。在全球化浪潮興起的早初期，跨國公司在開(kāi)展跨國性的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之前，通常都需要先行構筑一個(gè)足以實(shí)現跨文化交流的社會(huì )規則系統，然后，才推廣其商業(yè)活動(dòng)。東印度公司作為最早出現的跨國公司，便是先用非經(jīng)濟手段確立和不斷鞏固自身的社會(huì )合法性，然后，才伴隨有日益繁榮的經(jīng)濟增長(cháng)。過(guò)去的半個(gè)多世紀里，隨著(zhù)全球化日益成為主流，跨國公司已經(jīng)形成了依托市場(chǎng)競爭中的優(yōu)勢地位和管理權威，持續復制和輸出與自身經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相適應的社會(huì )經(jīng)濟制度系統的成熟機制。改革開(kāi)放以來(lái)，中國經(jīng)濟從跨國公司發(fā)展模式中受益良多，汲取了從跨國公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中擴散出來(lái)的各種先進(jìn)技術(shù)與管理知識。河鋼國際化實(shí)踐表明，以河鋼為代表的中國企業(yè)一直是全球化浪潮與跨國公司良性發(fā)展模式的受益者，而今，當它們以“新后來(lái)者”的身份反哺世界時(shí)，正在帶動(dòng)跨國公司群體的行為特征發(fā)生有益的新變化。

借助OLI范式中的O（Ownership）要素，我們可以更好地把握以河鋼為代表的中國企業(yè)的國際化實(shí)踐正在帶給世界的貢獻。鄧寧與合作者們指出，企業(yè)所有權是OLI范式中最難處理的一個(gè)要素[25]，它受到了包括新興經(jīng)濟體跨國公司在內的跨國公司新組織形式及其在承擔廣泛的企業(yè)社會(huì )責任方面的鮮活實(shí)踐的多方面挑戰。作為有非常強的可塑性的一個(gè)理論要素，它可以收納跨國公司行為中各種復雜的、抽象的、隱性的和能見(jiàn)度低的影響因素；也可以為某個(gè)跨國公司在時(shí)間與空間上的邊界的真實(shí)樣態(tài)以及種種出人意料的行為表現，提供富有彈性的理論解釋。從河鋼案例可以觀(guān)察到，跨國公司的所有權因素對全球經(jīng)濟體系的影響，早已超越了經(jīng)濟內涵的范疇，而帶上了鮮明的社會(huì )文化與制度屬性。美西方跨國公司向全球傳播的，是財富至上的現代資本主義文明。像河鋼這樣的中國跨國公司，它們開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的過(guò)程中，將流傳了兩千多年的中國文化傳統與價(jià)值觀(guān)，輸送到了海外。中國古代，老子崇尚“以其無(wú)私成其私”，孔子強調“己欲立而立人，己欲達而達人”。

河鋼國際化實(shí)踐表明，21世紀的跨國公司不僅應該以追求良好的市場(chǎng)業(yè)績(jì)增長(cháng)和產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng )新為目標，還需要以推動(dòng)多元利益和諧共存和全球互信合作發(fā)展為自身義不容辭的組織使命與社會(huì )責任。

（一）與多元利益相關(guān)方互惠共贏(yíng)的經(jīng)營(yíng)理念

互惠，指的是兩個(gè)或多個(gè)單位相互之間的利益交換。古羅馬哲學(xué)家西塞羅（Cicero）指出，回報善意的互惠原則是一份不可缺少的道德責任[26]。不論在東方，還是在西方，互惠原則滲透在從原始的生活關(guān)系到現代社會(huì )與倫理生活的全部文明之中[26]。

在對外交往中，河鋼屢屢展現了關(guān)注和考慮合作伙伴利益訴求的良好品質(zhì)，這種好品質(zhì)促進(jìn)了各利益相關(guān)方在開(kāi)放互信中共享發(fā)展機會(huì )與收益，換來(lái)了各方互相給予的平等回報。由于接下了德高難啃的“硬骨頭”訂單，唐鋼成為了德高在全球130個(gè)合作伙伴中“最特殊、最重要的朋友”[13]；在提供訂單的同時(shí)，德高本著(zhù)對用戶(hù)負責的原則，將技術(shù)服務(wù)向上游供應商延伸，為唐鋼提供了免費的和高水準的技術(shù)服務(wù)，這又使德高成為了唐鋼的“最佳海外合作企業(yè)”[13]。這種互惠關(guān)系，構成了雙方發(fā)展后續的更加緊密聯(lián)系的前期基礎。

在海外業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中，河鋼始終秉持負責任長(cháng)期投資者的態(tài)度，堅持互惠共贏(yíng)的經(jīng)營(yíng)理念，即“讓被收購企業(yè)越來(lái)越好，給予其可以預見(jiàn)的光明未來(lái)”[21]。在南非PMC所在的帕拉博魯瓦小鎮，70%~80%的收入來(lái)源于礦業(yè)，河鋼的到來(lái)為這家險些關(guān)門(mén)歇業(yè)的公司和小鎮注入了活力，提供了5 000余個(gè)工作崗位，間接帶動(dòng)就業(yè)崗位約1 500個(gè)，被南非評為企業(yè)與人和環(huán)境和諧相處的典范。

在塞鋼，河鋼提出了“利益本地化、用人本地化、文化本地化”的三原則，將經(jīng)營(yíng)管理好塞鋼視作為一份沉甸甸的責任，不遺余力、動(dòng)用所有資源拯救這個(gè)企業(yè)，不辱使命、兌現了對兩國政府和人民的鄭重承諾，讓“塞爾維亞的驕傲”重獲新生，回報了塞爾維亞人民一個(gè)最好的企業(yè)。目前，塞鋼已連續四年位居塞爾維亞第一大出口企業(yè)，累計創(chuàng )匯39億美元，對塞爾維亞經(jīng)濟貢獻率約2%。塞鋼所在地斯梅德雷沃市年財政收入達到了原來(lái)的2倍多，失業(yè)率由18%下降至6%，新生兒出生率在塞爾維亞排名第一。在國際化運營(yíng)中，河鋼傳遞的成人達已的互惠共贏(yíng)理念始于商業(yè)交往，又超越了一般商業(yè)交往規則的范疇，成為了促進(jìn)各方互助共益的一種社會(huì )機制和一份情感紐帶，成為了維系社會(huì )凝聚力與保障經(jīng)濟持續穩定增長(cháng)的粘接劑。

（二）服務(wù)于全球生態(tài)文明建設的綠色發(fā)展觀(guān)

中國鋼鐵工業(yè)經(jīng)過(guò)幾十年的努力，在能源循環(huán)利用方面處于世界領(lǐng)先地位。河鋼曾是世界鋼鐵協(xié)會(huì )主席單位，以引領(lǐng)世界鋼鐵工業(yè)發(fā)展的使命感和責任感，從可持續發(fā)展和國家民族高度，將既有現實(shí)價(jià)值又有戰略?xún)r(jià)值的事情作為主攻方向[19]，選擇在綠色發(fā)展上為世界烙下中國的鋼鐵印記。

河鋼啟動(dòng)綠色發(fā)展長(cháng)征之路的起點(diǎn)是在2008年國際金融危機爆發(fā)之際。當時(shí)，剛剛就任唐鋼總經(jīng)理三個(gè)月的于勇，開(kāi)啟了大規模廠(chǎng)容環(huán)境綜合治理工程攻堅戰。在短短8個(gè)月時(shí)間里，這家擁有66年歷史的“灰頭土臉”的老企業(yè)廠(chǎng)區環(huán)境“大變樣”，完成了向花園式工廠(chǎng)的脫胎換骨式的蛻變。河鋼的綠色發(fā)展觀(guān)不僅是經(jīng)營(yíng)理念的一場(chǎng)革命，更是深入全體員工的工作與生活深處的一次思想洗禮。河鋼人深信，企業(yè)應該成為城市文化的代表，企業(yè)中的人們應該成為社會(huì )上受尊重的群體，能夠因為自己努力且卓越的工作而過(guò)上有尊嚴和幸福的生活[13]。多年來(lái)，河鋼堅持人、鋼鐵、環(huán)境和諧共生，把“為人類(lèi)文明制造綠色鋼鐵”作為核心理念，自2016年以來(lái)，累計投入305億元，實(shí)施了500余項重點(diǎn)節能減排項目。2016年10月，河鋼獲得了世界鋼鐵工業(yè)可持續發(fā)展卓越獎（Steelie獎）[19]。今日的河鋼，擁有世界最清潔的鋼鐵廠(chǎng)和最先進(jìn)的環(huán)境治理技術(shù)，執行超低排放標準，在循環(huán)利用水平、綠色制造技術(shù)、工業(yè)控制效率等方面處于領(lǐng)先地位，成為了改善全球環(huán)境質(zhì)量的引領(lǐng)者[19]，以及矢志推進(jìn)低碳綠色制造的標桿企業(yè)。

在塞鋼，河鋼同樣運用綠色發(fā)展觀(guān)，推動(dòng)了技術(shù)進(jìn)步與科技創(chuàng )新，樹(shù)立了中國鋼鐵企業(yè)綠色、創(chuàng )新和可持續發(fā)展的品牌形象。在美鋼聯(lián)運營(yíng)時(shí)，塞鋼管理相對粗放，不作精打細算，也沒(méi)有加大環(huán)保投入的意愿。河鋼接手塞鋼后，引導參照河鋼在能源綜合利用和廢舊資源回收利用方面的成熟做法，對三廢（廢水、廢氣、廢渣）進(jìn)行了綜合利用，實(shí)現了變廢為寶和降本增效。此舉不僅能實(shí)現超低排放，達到歐盟的高標準環(huán)保要求，還能有效減免影響當地居民生活的粉塵與灰燼排放問(wèn)題。過(guò)去三四年間，河鋼在塞鋼實(shí)施了以三大技改項目為代表的一系列能源和環(huán)境保護綜合改造工程，拆除工廠(chǎng)內大部分老舊建筑及設備，移植了河鋼的21項專(zhuān)有技術(shù)，引進(jìn)吸收先進(jìn)的新工藝和新技術(shù)，使改造后的塞鋼在節能環(huán)保、綠色制造上全面升級成為歐洲領(lǐng)先水平的綠色現代化工廠(chǎng)。2023年，塞鋼綠色環(huán)保項目“用現代技術(shù)減少粉塵污染”，榮獲歐盟和聯(lián)合國開(kāi)發(fā)計劃署等聯(lián)合頒發(fā)的“綠色議程”獎勵證書(shū)，也是唯一獲此表彰的中資企業(yè)。

（三）合作共建命運共同體的管理哲學(xué)與方法

跨國公司是全球化進(jìn)程的重要促進(jìn)者。隨著(zhù)全球經(jīng)濟將越來(lái)越多的、來(lái)自不同國家和攜帶有不同制度遺產(chǎn)的人與組織連接在一起，越來(lái)越多的跨國公司習得了與高度多樣化的文化和信仰體系及受之影響的人與組織打交道的經(jīng)驗[25]。企業(yè)所有權不僅指向經(jīng)濟性的內涵，還包含豐富的社會(huì )制度內涵。與企業(yè)所有權緊密相關(guān)的企業(yè)制度與企業(yè)文化這類(lèi)因素，以及母國環(huán)境中的各種非正式制度規范和價(jià)值觀(guān)，時(shí)刻會(huì )影響到跨國公司管理者的意識形態(tài)和認知，進(jìn)而影響到跨國公司的管理決策和行為路徑[5，25]。面對同樣的交易活動(dòng)，不同企業(yè)所有權的跨國公司可以有截然不同的動(dòng)機與行為表現，以不同方式來(lái)實(shí)現生產(chǎn)活動(dòng)的組織——這就催生出了不同的國際化發(fā)展模式。像河鋼這樣的新興經(jīng)濟體跨國公司抱持的合作動(dòng)機和行事方式，常常難以為以純粹追求盈利為核心價(jià)值觀(guān)的西方發(fā)達國家跨國公司理解和接受[9]。

河鋼在看待員工的作用方面的管理哲學(xué)是，員工是企業(yè)的主體、永遠的主角，是最大的變量[13]。辦好企業(yè)，關(guān)鍵是要激活員工的活力，使員工成為別人無(wú)法復制的核心競爭力，始終把員工利益放在第一位。受到尊重的河鋼員工能夠發(fā)揮出戰之能勝的精銳之師的作用和展現出最好的精神風(fēng)貌，即使在企業(yè)困難之時(shí)，他們也會(huì )給予企業(yè)極大的支持和信任[27]。與河鋼不同的是，歐美大企業(yè)應對經(jīng)營(yíng)危機的主要舉措之一就是大裁員，用犧牲員工的利益來(lái)減輕經(jīng)營(yíng)壓力。河鋼按照自己的管理哲學(xué)來(lái)管理塞鋼，不把員工當包袱，而是當成了寶貴的財富。被并購后的塞鋼，做的第一件事就是與5 000多名員工全部簽訂勞動(dòng)合同[28]。事實(shí)證明，在河鋼人的眼中，塞鋼員工責任心強，做事一絲不茍，在重建自信后，這些員工處處體現對這個(gè)企業(yè)的熱愛(ài)，他們付出的不懈努力，是塞鋼擺脫困境和恢復活力的關(guān)鍵因素[19]。無(wú)論是河鋼，還是塞鋼，它們的管理哲學(xué)中蘊藏一份社會(huì )主義企業(yè)的管理情懷，企業(yè)不僅是為員工提供經(jīng)濟收入的雇主，企業(yè)更是員工的精神家園與情感歸屬地。以此為信條，成千上萬(wàn)平凡的勞動(dòng)者心甘情愿地為企業(yè)貢獻自己的辛勤勞動(dòng)和智慧，眾志成城地投身“人人為我，我為人人”的社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展的各項事業(yè)中來(lái)。

河鋼在看待管理者的角色方面，也有自己獨特的管理哲學(xué)，與西方大企業(yè)形成了鮮明的對照。美鋼聯(lián)派到塞鋼的高管們都居住在首都貝爾格萊德的高級賓館里，配備豪車(chē)，甚至帶保鏢、帶醫生，和普通員工之間的身份差別顯著(zhù)。河鋼管理團隊婉拒了塞鋼參照美鋼聯(lián)所作的安排，選擇了在鋼廠(chǎng)所在地租房居住，自己開(kāi)車(chē)或拼車(chē)上下班，和普通員工一樣打卡入廠(chǎng)，走路去綜合辦公樓。這些做法有效地縮短了管理團隊與塞鋼員工之間的心理距離與情感距離。在管理風(fēng)格上，美鋼聯(lián)高管因為追求資本增值回報，與塞鋼員工、特別是工會(huì )之間存在明顯的利益沖突，對員工的管理方式存在偏執、跋扈的問(wèn)題。相形之下，河鋼管理團隊追求的是發(fā)展好塞鋼、讓員工都能很好地工作和生活，樂(lè )于聽(tīng)取大家意見(jiàn)，確立了與工會(huì )的全新關(guān)系，并最終將大家都團結到了“把塞鋼經(jīng)營(yíng)好、發(fā)展好”的命運共同體與統一戰線(xiàn)中。

很多企業(yè)在并購整合過(guò)程中，會(huì )遇到水土不服的問(wèn)題，其很重要的一個(gè)原因是并購方容易產(chǎn)生居高臨下的優(yōu)越感，總想著(zhù)對被并購企業(yè)實(shí)行全盤(pán)推倒重來(lái)式的接管。河鋼管理團隊開(kāi)始也有類(lèi)似的想法，想將河鋼經(jīng)驗快速移植到塞鋼去；但在實(shí)際磨合中，他們很快意識到，這樣的想法會(huì )讓人不舒服、會(huì )遇到阻力；于是，他們及時(shí)調整了管理方法，以更加包容的方式來(lái)應對各種矛盾與沖突，做到了尊重塞方已經(jīng)延續了數十年的工作和生活習慣。擔任塞鋼執行董事、黨支部書(shū)記的宋嗣海對管理團隊講，“在員工們看來(lái)我們是老板，但是我們不做高高在上的老板，不做指手畫(huà)腳的老板，要做不像老板的老板，把全體員工當作心貼心、肩并肩的一家人，盡快把企業(yè)搞上去，讓大家過(guò)上好日子!”[28]在與選派到塞鋼擔任總經(jīng)理的趙軍交流時(shí)，于勇特意叮囑說(shuō)：“你性格柔和，能夠與客戶(hù)進(jìn)行有效的溝通，這是你的優(yōu)勢”[28]。這種上善若水和謙遜待人的管理智慧，引導河鋼管理團隊對塞鋼歷史上形成的、包括美鋼聯(lián)留下的管理知識與有益經(jīng)驗，抱持了積極接納、敬畏和尊重的學(xué)習態(tài)度。同時(shí)，這樣的姿態(tài)，使塞鋼員工感受到了來(lái)自河鋼管理團隊的尊重和友善，更愿意把他們當“自己人”。

河鋼有非常獨特的看待危機與困難的管理哲學(xué)。這種管理哲學(xué)的真諦是，越在危機情況下，越是要保持鋼鐵意志，要挺身而出，要勇于擔當和作貢獻。這種管理哲學(xué)，深深銘刻在1976年唐山大地震之后，唐鋼煉出“志氣鋼”的那段歷史中，那時(shí)，他們被鄧小平同志稱(chēng)贊為“地震震不垮的、困難嚇不倒的隊伍。”大地震后，全國數十個(gè)兄弟單位有1.5萬(wàn)多人趕到唐鋼，搶險救災，幫助重建唐鋼。有過(guò)這段經(jīng)歷，這個(gè)企業(yè)上下形成了知恩圖報的文化，在別人遇到困難時(shí)，也愿意積極施予援手。并購整合塞鋼時(shí)，這種管理哲學(xué)和它蘊含的強大精神力量得到了充分的展現。經(jīng)過(guò)過(guò)去幾十年融入市場(chǎng)經(jīng)濟大潮的進(jìn)程，河鋼已然習慣于將困難和挑戰看作機遇，這是河鋼人的思維方法——無(wú)論在哪個(gè)時(shí)期、哪個(gè)階段，遇到什么困難，承受多大壓力，都要努力適應環(huán)境，做好自身工作，以昂揚斗志經(jīng)受洗禮、得到升華和贏(yíng)得未來(lái)[21]。正是秉持這樣的管理哲學(xué)，河鋼學(xué)習著(zhù)從“每個(gè)人只能看到自己的世界”的局限中跳出來(lái)，在危機中捕捉機遇[21]；學(xué)習著(zhù)將市場(chǎng)最困難的或最不利的形勢，轉化為自身發(fā)展最快、各項工作和整體競爭力提升最快的時(shí)期[21]；學(xué)習著(zhù)穿越高不確定性的全球市場(chǎng)，來(lái)促進(jìn)與多方利益相關(guān)者合作共建的命運共同體的可持續繁榮與發(fā)展。

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劉陸祿，中國社會(huì )科學(xué)院大學(xué)商學(xué)院博士研究生。

余菁,劉陸祿.新時(shí)代中國企業(yè)國際化的實(shí)踐探索——基于以河鋼集團為代表的“新后來(lái)者”的研究[J/OL].北京工業(yè)大學(xué)學(xué)報(社會(huì )科學(xué)版):1-16[2023-10-12].http://kns.cnki.net/kcms/detail/11.4558.G.20230920.0942.002.html.