縱觀(guān)一百多年來(lái)企業(yè)管理學(xué)的發(fā)展，企業(yè)組織對環(huán)境的適應是一條重要的線(xiàn)索。進(jìn)入二十一世紀以來(lái)，外部環(huán)境不確定性增加，尤其是數字技術(shù)的加速發(fā)展和應用，使得傳統企業(yè)的組織與外部環(huán)境之間的沖突日益加劇。近十多年來(lái)，傳統企業(yè)組織向平臺化演進(jìn)的速度加快，涌現出大量鮮活的企業(yè)實(shí)踐。當傳統企業(yè)積極開(kāi)展組織平臺化演進(jìn)實(shí)踐時(shí)，亟待重點(diǎn)討論三個(gè)問(wèn)題：傳統企業(yè)組織為什么要向平臺化演進(jìn)？如何向平臺化演進(jìn)？平臺化演進(jìn)做什么？

為什么要向平臺化演進(jìn)

數字技術(shù)對從事實(shí)體經(jīng)濟活動(dòng)企業(yè)的滲透不斷加快，影響不斷深入，沖擊力不斷倍增，一場(chǎng)商業(yè)“地震”已經(jīng)到來(lái)。面對外部環(huán)境的加速變化，傳統企業(yè)組織的“大企業(yè)病”更加凸顯，傳統企業(yè)組織的存在價(jià)值受到前所未有的拷問(wèn)。

價(jià)值創(chuàng )造方式的改變

數字技術(shù)對傳統企業(yè)組織的影響是一個(gè)從邊緣到核心的過(guò)程。最初的CRM、ERP、MES等信息化技術(shù)對企業(yè)組織活動(dòng)起支撐作用；隨后是企業(yè)實(shí)體活動(dòng)的全面數據化，數據和實(shí)體協(xié)同發(fā)揮作用，數字技術(shù)和實(shí)體技術(shù)融合創(chuàng )造價(jià)值；今天，數字技術(shù)已經(jīng)成為傳統企業(yè)商業(yè)的核心，重新定義傳統企業(yè)組織的一系列活動(dòng)。

一方面，數字技術(shù)的發(fā)展不斷加快，給傳統企業(yè)組織的反應時(shí)間越來(lái)越短。另一方面，從邊緣到核心的轉換，對傳統企業(yè)組織響應方式產(chǎn)生顛覆性影響。也就是說(shuō)，今天企業(yè)的一切活動(dòng)都是圍繞數字技術(shù)和實(shí)體技術(shù)融合創(chuàng )造價(jià)值這個(gè)中心展開(kāi)的，不是局部的改進(jìn)，也不是從數字或者實(shí)體維度的“單向”推進(jìn)。這就提出了一個(gè)企業(yè)必須回答的問(wèn)題，什么樣的組織能夠適應數字技術(shù)和實(shí)體技術(shù)融合創(chuàng )造價(jià)值的活動(dòng)？傳統企業(yè)組織的邊界相對固定和明確，企業(yè)活動(dòng)更多是自上而下驅動(dòng)的，而融合創(chuàng )造價(jià)值則要求企業(yè)組織能夠開(kāi)放引入外部資源，同外部資源互補創(chuàng )造價(jià)值，尤其是同用戶(hù)共同創(chuàng )造價(jià)值，價(jià)值創(chuàng )造除了自上而下的驅動(dòng)之外，更需要自下而上的牽引力量。

距離的消除

德魯克說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的最大改變就是消除了距離。今天，數字技術(shù)的發(fā)展和應用已經(jīng)遠遠超越德魯克當時(shí)的想象和預見(jiàn)。數字技術(shù)本身的架構——終端、網(wǎng)絡(luò )連接和云（大腦），不僅使產(chǎn)品和服務(wù)的分層解耦成為可能，也使再耦合為用戶(hù)創(chuàng )造個(gè)性化價(jià)值成為可能。企業(yè)和用戶(hù)之間實(shí)現零距離連接的成本在技術(shù)層面大大降低。今天用戶(hù)需要的已經(jīng)不是現成的單向度傳遞的產(chǎn)品或服務(wù)，而是個(gè)性化、適時(shí)、預測性的產(chǎn)品或服務(wù)。在這一場(chǎng)景下，企業(yè)和用戶(hù)之間的距離被消除了。

反觀(guān)傳統企業(yè)，尤其是制造業(yè)企業(yè)，其頭上仍有兩把高懸的“刀”——庫存和應收賬款。歸根結底，正是企業(yè)和用戶(hù)的距離制造了這兩把“刀”。用戶(hù)的需求信息不能實(shí)時(shí)傳遞給企業(yè)，企業(yè)和用戶(hù)之間隔著(zhù)渠道、層級、部門(mén)和供應商。每一個(gè)傳統企業(yè)都必須消除這四重阻隔，實(shí)現同用戶(hù)的“零距離”接觸。

為誰(shuí)而戰

從根本上講，企業(yè)成長(cháng)過(guò)程就是每一位員工潛能的釋放過(guò)程，是員工在為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的同時(shí)，實(shí)現自我價(jià)值的過(guò)程。數字化背景下企業(yè)成長(cháng)的動(dòng)力從哪里來(lái)？這是傳統企業(yè)組織必須回答的新問(wèn)題。

傳統企業(yè)組織大多是嚴格的金字塔型科層組織，這樣的組織具有精準、高效、守紀律的特點(diǎn)，適用于相對穩定外部環(huán)境下的大規模生產(chǎn)。在科層組織中，員工對上級負責，并不直接面向用戶(hù)，企業(yè)組織的運營(yíng)是依靠相關(guān)職能來(lái)推動(dòng)的。當外部環(huán)境的不確定性增加，用戶(hù)越來(lái)越追求個(gè)性化時(shí)，一線(xiàn)員工雖然能夠洞察用戶(hù)需求，但科層組織并不能快速響應。員工就像是一個(gè)齒輪，只能按領(lǐng)導指令隨著(zhù)整個(gè)組織機器運轉。

在這種情境下，組織和員工創(chuàng )造的價(jià)值并不是用戶(hù)真正需要的。長(cháng)此以往，員工的潛能無(wú)法充分釋放，將變得更加懈怠、更具惰性。同時(shí)，組織和員工目標不一致性也將使員工的工作激情和潛力受到極大的抑制。事實(shí)上，只有企業(yè)組織以人的價(jià)值最大化為變革目標，促進(jìn)組織和員工目標保持高度一致，才能激發(fā)員工工作的激情，釋放員工的潛力。任何形式的組織演進(jìn)，如果不能夠解決“為誰(shuí)而戰”的問(wèn)題，在一定程度上講，都是不創(chuàng )造用戶(hù)價(jià)值的變革，都是不可持續的。

如何向平臺化演進(jìn)

知易行難。傳統企業(yè)從科層組織向平臺化演進(jìn)是一個(gè)涅槃重生的過(guò)程。如何持續推進(jìn)平臺化演進(jìn)？下面主要從打破組織慣性、尋求跨界突破、聚焦員工和客戶(hù)三個(gè)方面展開(kāi)討論。

打破組織慣性

組織慣性是一把“雙刃劍”，在外部環(huán)境相對穩定的情境下，既有的組織慣性能夠保證企業(yè)組織穩定運行，當外部環(huán)境發(fā)生較大變化時(shí)，既有的組織慣性就會(huì )成為組織有效運行的阻力。

價(jià)值創(chuàng )造的方向發(fā)生變化，企業(yè)組織就將面臨“生死抉擇”。企業(yè)組織生命是走向“悲涼”還是“溫暖”，是“無(wú)可奈何花落去”還是“似曾相識燕歸來(lái)”，都取決于企業(yè)的選擇。傳統企業(yè)組織如果還是在既有的價(jià)值創(chuàng )造軌道上按照既有的習慣運行，結果注定是“悲涼”的，不管曾經(jīng)取得什么樣的成果，最終都會(huì )“花落去”。要“活下去”，就需要開(kāi)展價(jià)值創(chuàng )造的新行動(dòng)，進(jìn)而形成新的習慣，獲得“燕歸來(lái)”的溫暖。

破與立的循環(huán)

打破組織慣性是一件痛苦而艱難的事情。可以說(shuō)，破立轉換是所有傳統企業(yè)組織平臺化演進(jìn)無(wú)法回避的一個(gè)挑戰。就“破”而言，企業(yè)活動(dòng)的改變，勢必會(huì )對企業(yè)的業(yè)績(jì)產(chǎn)生一定的影響；就“立”而言，新的價(jià)值創(chuàng )造并沒(méi)有現成的答案，只能不斷地探索前行。面對“破”的損失和“立”的困難，很多企業(yè)的組織變革就停止下來(lái)，無(wú)法持續進(jìn)行下去。

因此，對于企業(yè)組織的平臺化演進(jìn)，尤為重要的是“破”和“立”之間正反饋的建立，即在新的價(jià)值創(chuàng )造方向引領(lǐng)下，不斷涌現出新行動(dòng)；對新行動(dòng)進(jìn)行選擇，保留下符合價(jià)值創(chuàng )造方向的；保留下來(lái)的行動(dòng)最終將對企業(yè)組織的平臺化意義進(jìn)行再定義。

尋求跨界突破

在“破立轉換”過(guò)程中，新行動(dòng)的持續涌現非常重要，問(wèn)題在于新行動(dòng)從哪里來(lái)？這一問(wèn)題對在行業(yè)內已經(jīng)處于領(lǐng)先地位的企業(yè)組織尤其具有挑戰性。站在既有的商業(yè)系統或商業(yè)模式邊界內，很難推動(dòng)新行動(dòng)持續涌現；即使有一些新想法，也多在“不可能”聲中變成“不可能”。因此，傳統企業(yè)組織需要打破既有的商業(yè)邊界，開(kāi)放地同外部一流資源或新主體建立新的連接，探索新的行動(dòng)，創(chuàng )造新的價(jià)值，在跨界中尋求傳統企業(yè)組織平臺化演進(jìn)的突破。

從已有企業(yè)的實(shí)踐看，跨界基本上有兩種類(lèi)型。一是同客戶(hù)建立深度連接。在傳統企業(yè)組織中，客戶(hù)只是企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的接受者，在企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的邊界之外。今天，客戶(hù)已經(jīng)成為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的戰略性資源，企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造是同客戶(hù)共同進(jìn)行的。海爾在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)之初就通過(guò)多個(gè)觸點(diǎn)同用戶(hù)進(jìn)行深度交互，用戶(hù)既是消費者，又是生產(chǎn)者，實(shí)現產(chǎn)消合一。由于很多用戶(hù)本身就是某一領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)人士，許多好的創(chuàng )意被激發(fā)，好的方法被應用，最終企業(yè)和用戶(hù)共同創(chuàng )造出意想不到的價(jià)值。例如，河鋼集團同客戶(hù)海爾在家電材料領(lǐng)域進(jìn)行深度合作，河鋼在海爾園區建立材料實(shí)驗室及生產(chǎn)線(xiàn)，海爾在新產(chǎn)品研發(fā)階段就開(kāi)始介入。

二是同行業(yè)外廠(chǎng)商建立深度連接。數字化的商業(yè)地震正在重新定義企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的邊界。面向終端用戶(hù)需求，廠(chǎng)商需要多元互補創(chuàng )造價(jià)值。比如，當終端用戶(hù)對家電從簡(jiǎn)單的功能需求轉變?yōu)樯罘绞降男枨髸r(shí)，家電成為了生活場(chǎng)景需求的組成部分之一。這時(shí)，家電廠(chǎng)商就需要同家居、家具、家裝等廠(chǎng)商通過(guò)多元互補創(chuàng )造價(jià)值，這對企業(yè)組織提出了平臺化演進(jìn)的要求。實(shí)際上，如果不能夠創(chuàng )造新價(jià)值，企業(yè)組織的平臺化演進(jìn)很難持續推進(jìn)下去。

聚焦員工和用戶(hù)

傳統企業(yè)組織是自上而下的管理邏輯，焦點(diǎn)是管理者和被管理者之間的層級關(guān)系，以及相應的管理職能。員工在企業(yè)中扮演被管理者的角色，最優(yōu)先的行為是對上級管理者負責，而非對用戶(hù)負責。傳統企業(yè)組織平臺化演進(jìn)，焦點(diǎn)轉移到員工和用戶(hù)身上。員工和企業(yè)之間不再僅僅是雇傭關(guān)系，員工還扮演著(zhù)創(chuàng )業(yè)者的角色。專(zhuān)業(yè)知識成為確定新關(guān)系的重要基準，涉及領(lǐng)導關(guān)系及利益分配關(guān)系的確立。員工不再是被動(dòng)接受領(lǐng)導，獲取薪酬，而是憑借專(zhuān)業(yè)知識同其他員工共同面向用戶(hù)，為用戶(hù)創(chuàng )造更大的價(jià)值，并獲得自己應得的價(jià)值。從最根本上講，企業(yè)組織的平臺化演進(jìn)就是要建立員工和用戶(hù)之間最直接的聯(lián)系，實(shí)現員工和用戶(hù)的合一。

平臺化演進(jìn)做什么

外部環(huán)境變化日益加速，傳統科層組織因此變得越來(lái)越僵化，員工參與度越來(lái)越低，與用戶(hù)的距離也越來(lái)越遠。平臺化演進(jìn)就是要解決上述問(wèn)題，這涉及組織價(jià)值觀(guān)、流程、結構和激勵機制等多個(gè)維度的持續變革。

價(jià)值觀(guān)引領(lǐng)

價(jià)值觀(guān)的設定是最優(yōu)先的工作，對組織演進(jìn)發(fā)揮著(zhù)引領(lǐng)作用。尤其是面對數字化的商業(yè)地震，價(jià)值觀(guān)對組織資源的配置和流程變革具有決定性的作用，即“觀(guān)念定生死”。

傳統科層組織隱含的前提是以企業(yè)為中心，以上級為中心。平臺化組織則是以員工和用戶(hù)為中心，實(shí)現人的價(jià)值最大化。向平臺化演進(jìn)，價(jià)值觀(guān)的轉變是根本性的。價(jià)值觀(guān)決定行動(dòng)的優(yōu)先性，行動(dòng)和價(jià)值觀(guān)的互動(dòng)決定哪些行動(dòng)能保留下來(lái)最終成為組織的新慣例。

在沒(méi)有平臺化觀(guān)念的時(shí)候，很多企業(yè)就提出了以客戶(hù)為中心，以員工為本。問(wèn)題的關(guān)鍵是，說(shuō)到或偶爾做到都是不夠的，而是要成為組織自覺(jué)的習慣。這種自覺(jué)就如同行走時(shí)不用考慮是先邁左腿還是先邁右腿。實(shí)踐中，平臺化演進(jìn)將對員工和客戶(hù)進(jìn)行重新定義。客戶(hù)從被動(dòng)的價(jià)值接受者轉變?yōu)閮r(jià)值共創(chuàng )者，員工從被雇傭者轉變?yōu)閯?chuàng )業(yè)者。正如德魯克所言，每個(gè)人都是自己的CEO。

此時(shí)，重要的不是價(jià)值觀(guān)的概念表述，而是價(jià)值觀(guān)與新行動(dòng)之間的持續互動(dòng)，以及演化路徑的呈現。就持續互動(dòng)而言，一方面需要組織為新的行動(dòng)創(chuàng )造條件，尤其是具有創(chuàng )業(yè)性質(zhì)的行動(dòng)。另一方面還需要以?xún)r(jià)值觀(guān)為準繩對這些新行動(dòng)進(jìn)行選擇、保留和促進(jìn)。價(jià)值觀(guān)與新行動(dòng)之間的互動(dòng)是打破層級的跨層級的互動(dòng)，經(jīng)過(guò)互動(dòng)保留下來(lái)的行動(dòng)，就從一個(gè)單元或者團隊的新行動(dòng)變?yōu)榻M織層面的新行動(dòng)。現實(shí)中，在組織層面呈現的新行動(dòng)就成為我們作為“事后諸葛亮”觀(guān)察到的組織演化路徑。

結構重塑

組織從金字塔型向平臺型的轉變，最大的變化就是資源配置。原本處在金字塔頂端的管理者要“還權”（用人權、決策權和分配權）給一線(xiàn)團隊和員工。在一次交流中，有人問(wèn)海爾集團創(chuàng )始人張瑞敏如何給一線(xiàn)“賦權”？張瑞敏回答：“準確講，應該不是賦權，而是還權，因為這些權利本來(lái)就是屬于一線(xiàn)的。”

海爾集團向平臺化演進(jìn)的過(guò)程大體分為兩個(gè)階段。第一階段是從正金字塔型轉變?yōu)榈菇鹱炙汀Ｔ诘菇鹱炙Y構中，一線(xiàn)的自主經(jīng)營(yíng)體（分為研發(fā)、制造和市場(chǎng)三類(lèi)）作為一級經(jīng)營(yíng)體直面市場(chǎng)；管理職能部門(mén)作為二級經(jīng)營(yíng)體對一級經(jīng)營(yíng)體進(jìn)行管理職能的平臺化支撐；三級經(jīng)營(yíng)體主要負責戰略層面的決策。這個(gè)階段既是對企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的系統梳理，又是對未來(lái)新行動(dòng)的探索。關(guān)鍵是改變了管理職能部門(mén)的觀(guān)念，從原先的控制思維逐步轉變?yōu)榉?wù)思維、為最終客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的思維。第二階段就是從倒金字塔型到平臺型的轉變。在這一階段，一線(xiàn)自主經(jīng)營(yíng)體轉變?yōu)楠毩⒚嫦蚴袌?chǎng)的“小微”，組織結構轉變?yōu)椤捌脚_+小微”。“小微”是資源配置的主體，平臺為“小微”提供資源支撐，“小微”之間可以通過(guò)鏈群合約快速對用戶(hù)需求作出響應。

流程重塑

在傳統企業(yè)組織平臺化演進(jìn)中，工作流程最大的變化就是從串聯(lián)關(guān)系轉變?yōu)椴⒙?lián)關(guān)系。傳統企業(yè)組織的工作流程通常是從研發(fā)到制造再到市場(chǎng)的串聯(lián)關(guān)系，如同鐵路警察各管一段，價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節之間是“段到段”的關(guān)系，每一段都有自己的目標。在向平臺化演進(jìn)的過(guò)程中，客戶(hù)成為工作流程的中心，研發(fā)、制造和市場(chǎng)都直接面向客戶(hù)，這些環(huán)節之間就變成以用戶(hù)為中心的并聯(lián)關(guān)系，從原先的“段到段”變成“端到端”。并聯(lián)關(guān)系下各環(huán)節都面向同一目標，即為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。這時(shí)，客戶(hù)真正走進(jìn)了工作活動(dòng)之中，成為價(jià)值創(chuàng )造的資源基礎。

持續迭代升級

傳統企業(yè)組織的平臺化演進(jìn)，就是要實(shí)現資源和客戶(hù)需求的零距離，企業(yè)組織能夠對客戶(hù)需求作出敏捷的響應。傳統企業(yè)組織未來(lái)演進(jìn)的方向一定是將看似不相關(guān)的資源整合在一起創(chuàng )造出超出客戶(hù)預期的價(jià)值，給用戶(hù)帶來(lái)心動(dòng)的體驗。可以預見(jiàn)，在未來(lái)平臺化的組織中，跨界的范圍將更廣、融合更深，員工的主體性和能動(dòng)性將得到進(jìn)一步激發(fā)，多元互補創(chuàng )造價(jià)值將成為常態(tài)，商業(yè)生態(tài)的重構將會(huì )加速實(shí)現。

王欽.涅槃重生：傳統企業(yè)的組織平臺化演進(jìn)[J].清華管理評論,2024,(03):82-86.