近年來(lái)，隨著(zhù)國有文化企業(yè)戰略轉型和業(yè)務(wù)整合不斷深入，國有文化企業(yè)集團化發(fā)展已成趨勢。在此背景下，國有文化企業(yè)集團財務(wù)管理特別是資金管理日趨復雜，傳統分散的資金管理模式和財務(wù)管控方式，已經(jīng)不能滿(mǎn)足文化企業(yè)集團戰略發(fā)展和業(yè)務(wù)整合的需要。選擇適宜的財務(wù)管理模式，既是國有文化企業(yè)集團完善現代企業(yè)治理機制發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，也是防止國有文化企業(yè)“集而不團”，增強競爭力和影響力的重要舉措。當前，有必要積極探索適合國有文化企業(yè)集團的財務(wù)管理模式，為促進(jìn)國有文化企業(yè)集團轉型升級、提升國際競爭力和影響力提供財務(wù)支撐。

國有文化企業(yè)集團財務(wù)管理工作的缺陷和不足，已經(jīng)在一定程度上對文化企業(yè)深化改革、轉型升級和競爭力培育產(chǎn)生了不利影響。通過(guò)調研發(fā)現，當前許多國有大型文化企業(yè)集團財務(wù)管理存在以下問(wèn)題。

集團整體投融資能力不強，戰略實(shí)施缺乏財務(wù)支撐。從國有文化企業(yè)整體來(lái)看，目前國有文化企業(yè)整體呈現出“散、小、弱”的狀態(tài)，整體實(shí)力相對較弱。據《國有文化企業(yè)發(fā)展報告（2015）》披露，截至2014年末，全國國有文化企業(yè)共計13313戶(hù)，資產(chǎn)總額26488.9億元，戶(hù)均資產(chǎn)規模不到2億元；實(shí)現營(yíng)業(yè)總收入12855.1億元，戶(hù)均營(yíng)業(yè)收入不到1億元；利潤總額1122.5億元，戶(hù)均利潤總額尚不足1000萬(wàn)元。在文化企業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度較為分散的背景下，國有文化企業(yè)集團整體規模相對較小，集團整體投融資能力不強。尤其是不少?lài)形幕髽I(yè)集團實(shí)行的是分散的財務(wù)管理模式，這一方面弱化了企業(yè)的外部融資能力，制約了集團整體的資本運作能力；另一方面也使文化企業(yè)集團投資能力受到影響，難以通過(guò)集中優(yōu)勢資源和內部閑置資金進(jìn)行充分投資，導致戰略規劃缺乏財務(wù)支撐而難以實(shí)施落地。

集團內部資金配置不合理，資金成本和財務(wù)風(fēng)險較高。在實(shí)行分散財務(wù)管理模式的國有文化企業(yè)集團內部，由于各子公司財務(wù)相對獨立，集團內部資金分散，資金集中度比較低，這使得各成員企業(yè)資金管理的自主性雖然較強，但國有文化企業(yè)集團內部資金配置不合理，集團內部“高存高貸高財務(wù)費用”并存，整體資金使用效率不高，資金使用效益相對低下。具體來(lái)說(shuō)，一方面，經(jīng)濟效益較好的子公司存在較多的資金盈余，但集團缺乏對內部閑置資金的統一調配和監管，貨幣資金長(cháng)期以銀行存款等形式占用，導致資金收益率低，資金閑置浪費嚴重；另一方面，初始投資較大或業(yè)務(wù)占用資金較多的子公司則缺乏必要的資金支持，當出現資金缺口時(shí)大多獨立對外融資，談判能力相對較弱，籌資成本相對較高，財務(wù)費用高企侵蝕利潤嚴重。

預算管理體系不健全，財務(wù)管理手段有待提升。目前，許多國有文化企業(yè)集團財務(wù)管理手段相對落后，各子公司基本沿用傳統財務(wù)報表上報甚至口頭匯報的形式來(lái)反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況和財務(wù)狀況，難以滿(mǎn)足集團企業(yè)日常管理的需要，更無(wú)法達到動(dòng)態(tài)控制的目的。課題組在調研中發(fā)現，大多國有文化企業(yè)集團都制定了預算管理制度，對資金預算、成本控制、營(yíng)業(yè)收入預算等關(guān)鍵事項都作了制度安排，但在實(shí)際執行過(guò)程中，由于市場(chǎng)環(huán)境較年度計劃發(fā)生較大變化、業(yè)務(wù)部門(mén)與財務(wù)部門(mén)溝通銜接不夠等原因，預算編制與實(shí)際執行脫節嚴重，資金預算實(shí)際與計劃差異較大，預算管理難以發(fā)揮實(shí)際作用。導致預算管理失效的原因，一是預算編制缺乏科學(xué)規范的系統設計，大多數文化企業(yè)集團預算管理規章制度操作性不強；二是預算管理缺乏必要的信息數據系統支持，預算管理控制系統基礎設施嚴重不足。典型的表現是：集團內部各子公司資金預算模板不統一，預算編制具體明細項目不同，在編制總體預算時(shí)難度大，往往需要很長(cháng)時(shí)間才能編制集團的整體資金預算；在資金流向和資金控制上，集團內部沒(méi)能形成有效的資金管理指揮系統，缺乏統一規范的財務(wù)資金調控制度，集團總部無(wú)法及時(shí)有效監督下屬企業(yè)的現金預算執行情況及差異，使資金預算成為擺設。

財務(wù)人員考核評價(jià)機制不健全，決策支持能力有待加強。當前，國有文化企業(yè)集團財務(wù)人員的評價(jià)機制和薪酬體系與財務(wù)人員的實(shí)際付出和工作效果缺少關(guān)聯(lián)，針對財務(wù)人員的評價(jià)機制和薪酬體系不能有效發(fā)揮對財務(wù)人員的激勵約束作用。這一方面增加了企業(yè)的財務(wù)人力資源成本，另一方面也不利于調動(dòng)財務(wù)人員的主動(dòng)性和積極性。有些文化企業(yè)集團內部財務(wù)人員薪酬差異較大，但導致財務(wù)人員薪酬差異大的原因，并不是由于其在服務(wù)企業(yè)決策管理、支撐企業(yè)戰略發(fā)展上的貢獻差異，而是由于其所在子公司所處細分行業(yè)、外部市場(chǎng)行情差異等原因導致的。獲得高薪酬的財務(wù)人員，并非是由于其提供了高質(zhì)量的財務(wù)管理服務(wù)，而是由于其所在下屬企業(yè)效益相對較好。從財務(wù)人員的功能發(fā)揮來(lái)看，目前國有文化企業(yè)集團財務(wù)工作的重心大多仍然停留在會(huì )計核算和出具財務(wù)報表上，現代財務(wù)管理的分析、監控、戰略支持職能發(fā)揮不充分，財務(wù)部門(mén)離“管理服務(wù)型+決策支持型”的功能定位尚有一定距離，財務(wù)人員對企業(yè)集團的決策支持和戰略支撐能力有待加強。

在國有企業(yè)改革逐步深化、集團財務(wù)集中管理漸成趨勢的背景下，國有文化企業(yè)集團必須深刻認識并不斷完善財務(wù)管理工作。完善國有文化企業(yè)集團財務(wù)管理工作，發(fā)揮財務(wù)管理的決策支持作用，重點(diǎn)應做好以下幾個(gè)方面工作。

1.推進(jìn)集團財務(wù)集中管理，集中優(yōu)質(zhì)資源支撐戰略實(shí)施。當前，文化企業(yè)“集團化管理、多元化發(fā)展、專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)”趨勢明顯，許多國有文化企業(yè)集團都由原來(lái)單一的業(yè)務(wù)發(fā)展模式向綜合性、復合型業(yè)務(wù)發(fā)展模式拓展轉型。財務(wù)集中管理有利于國有文化企業(yè)集團根據戰略規劃和業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行資源重組整合和產(chǎn)業(yè)重新布局，是保障國有文化企業(yè)集團集中優(yōu)勢資源增強競爭力和影響力的必然選擇。財務(wù)集中管理是相對集權的財務(wù)管控模式，包括統一財務(wù)決策、統一預算管理、統一業(yè)績(jì)評價(jià)考核、統一財會(huì )人員管理、統一財務(wù)制度、統一會(huì )計核算、統一財務(wù)報告體系等內容。國有文化企業(yè)集團推進(jìn)財務(wù)集中管理，必須堅持支撐集團整體戰略原則，充分發(fā)揮財務(wù)管理的決策支撐作用和戰略協(xié)同效應，統一籌集、規劃、利用、協(xié)調財務(wù)資源，統籌企業(yè)行為支撐集團戰略實(shí)施。

2.加強集團財務(wù)管控，降低財務(wù)風(fēng)險。國有文化企業(yè)集團有必要改變傳統各子（分）公司財務(wù)分散管理的舊模式，構建統一的資金、財務(wù)風(fēng)險控制體系，加強對集團公司的財務(wù)管控。在子（分）公司財務(wù)分散管理模式下，許多文化企業(yè)集團由于缺乏統一的財務(wù)管理信息平臺，信息傳遞渠道不暢，財務(wù)、資金結算、投資、融資等信息集中不起來(lái)，致使決策者難以及時(shí)、準確、全面掌握所屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)信息和資金信息，無(wú)法實(shí)施有效的管理、監督和控制；同時(shí)由于缺乏統一財務(wù)資金調控制度，資金收支的計劃性也較差。國有文化企業(yè)集團應加強集團財務(wù)管控，一方面通過(guò)會(huì )計信息化實(shí)現集中核算，將集團子公司的財務(wù)會(huì )計數據集中于母公司，總部可以直接在系統中提取所有子公司賬務(wù)數據，并對財務(wù)數據進(jìn)行審查和監控，消除集團母子公司信息不對稱(chēng)的弊端；另一方面，通過(guò)收支兩條線(xiàn)將集團內所有公司的資金進(jìn)行集中管理，實(shí)現集團下屬單位資金統籌使用和適時(shí)監控，有效降低集團的資金風(fēng)險，高效使用集團存量資金。

3.彌補信息化建設滯后短板，為財務(wù)管理提供技術(shù)支撐。信息化建設為財務(wù)集中管理提供了技術(shù)支撐。文化企業(yè)集團應加強網(wǎng)絡(luò )化信息平臺建設，發(fā)揮數據集成的作用，提高數據傳輸的便捷性和及時(shí)性，實(shí)現財務(wù)信息的暢通，為財務(wù)管理提供技術(shù)支撐和重要抓手。在集團內部信息資源方面，應統一財務(wù)管理軟件、資金管理軟件、預算管理軟件、報表管理信息系統、成本管理信息系統等，使相同業(yè)務(wù)的核算方法與標準口徑統一，對缺乏規則的業(yè)務(wù)和財務(wù)銜接流程進(jìn)行梳理，推動(dòng)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的應用，保證數據的真實(shí)可靠，實(shí)現各項管理業(yè)務(wù)的規范化、科學(xué)化和制度化。在外部信息資源方面，應借助網(wǎng)上銀行支付和監控系統、資金計劃支付系統等工具，采用網(wǎng)絡(luò )銀行、網(wǎng)上監控和電子貨幣等新技術(shù)，提高集團對下屬企業(yè)的遠程實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)監控能力。

4.完善財務(wù)人員考核評價(jià)薪酬體系，促進(jìn)財務(wù)職能轉變與價(jià)值提升。隨著(zhù)文化企業(yè)集團財務(wù)管理工作由“管賬”逐漸向“管事”轉變，財務(wù)人員工作逐漸向經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項的源頭延伸，核算不再是主要職能，以規劃、管理和分析為主要內容的管理會(huì )計職能變得日益重要起來(lái)，財務(wù)人員功能由“會(huì )計核算型”向“管理服務(wù)型”逐漸轉型，由此對財務(wù)人員的專(zhuān)業(yè)技能和職業(yè)定位提出了新的要求。因此，應完善文化企業(yè)集團內財務(wù)人員的考核評價(jià)體系，建立統一的能夠反映財務(wù)人員提供專(zhuān)業(yè)服務(wù)水平與質(zhì)量的薪酬體系，促使財務(wù)人員從“會(huì )計核算型”向“管理服務(wù)型”轉型，促進(jìn)財務(wù)人員在文化企業(yè)集團管理中的職能轉變，提升文化企業(yè)集團的價(jià)值管理水平。

供稿/胡文龍

編發(fā)/王磊