一、引言

國有企業(yè)人才隊伍建設是新時(shí)代深入實(shí)施人才強國戰略背景下一個(gè)必須進(jìn)行再研究的重大問(wèn)題。黨的二十大報告指出：“深化國資國企改革，加快國有經(jīng)濟布局優(yōu)化和結構調整，推動(dòng)國有資本和國有企業(yè)做強做優(yōu)做大”“弘揚企業(yè)家精神，加快建設世界一流企業(yè)”。要保障國資國企實(shí)現新的戰略目標，人才隊伍建設是必不可缺的基礎性重要戰略支撐。國務(wù)院國資委提出要按照國有企業(yè)內部“科技人才、管理人才、技能人才、社科人才”（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“四支隊伍”）的大致分類(lèi)，在國有企業(yè)深入實(shí)施人才戰略，通過(guò)“人才強企”落實(shí)“人才強國”，使國有企業(yè)特別是中央企業(yè)為我國加快建設世界重要人才中心和創(chuàng )新高地作出新的貢獻。

我國國有企業(yè)主要集中在事關(guān)國家安全、經(jīng)濟命脈、國計民生的重點(diǎn)行業(yè)和前瞻性戰略性產(chǎn)業(yè)，在行業(yè)中具有核心競爭力，在經(jīng)濟、社會(huì )、科技、國防、民生等領(lǐng)域發(fā)揮著(zhù)至關(guān)重要的作用。僅從經(jīng)濟領(lǐng)域看，國有企業(yè)在實(shí)現經(jīng)濟增長(cháng)、提高國民收入和創(chuàng )造財富等方面發(fā)揮重要的戰略作用。根據財政部統計，我國國有企業(yè)2021年營(yíng)業(yè)總收入75.55萬(wàn)億元，占GDP比重達66%。2021年《財富》500強企業(yè)中，中國企業(yè)有143家，其中國務(wù)院國資委直屬的中央企業(yè)達到49家，占全部企業(yè)的34%，牢牢占據我國國民經(jīng)濟的主體地位。在科技前沿與國家重大需求領(lǐng)域，國有企業(yè)尤其是央企在核工業(yè)、航天航空、電子等行業(yè)處于國際領(lǐng)先地位。^①在民生領(lǐng)域，國有企業(yè)在保障就業(yè)、治理貧困、促進(jìn)共同富裕等方面是重要主體。因此，我國國有企業(yè)人才隊伍建設在人才強國戰略“四個(gè)面向”特別是面向經(jīng)濟“主戰場(chǎng)”上發(fā)揮了“主力軍”作用。但是，從新時(shí)代、新目標、新要求看，還存在不少必須進(jìn)行再研究的新課題。

①數據來(lái)源：2021年度《財富》世界500強榜單出爐！143家中國企業(yè)上榜，央視財經(jīng)，2021-08-07。

二、國有企業(yè)人才隊伍建設的中國經(jīng)驗、主要成就與尚存問(wèn)題

（一）中國經(jīng)驗

新中國成立以后，伴隨我國工業(yè)化70多年的進(jìn)程，國有企業(yè)從“一窮二白”發(fā)展到了“做強做優(yōu)做大”的全新時(shí)期，走出了一條中國特色的國有企業(yè)發(fā)展道路，也積累了人才管理、人才隊伍建設的中國經(jīng)驗，諸如“鞍鋼憲法”“鐵人精神”“‘兩彈一星’精神”“勞模精神”“工匠精神”“抗疫精神”等。

1.在學(xué)習借鑒蘇聯(lián)國企（人事）管理模式時(shí)進(jìn)行了因地制宜創(chuàng )新。在“一長(cháng)制”的基礎上建立了黨委領(lǐng)導下的廠(chǎng)長(cháng)負責制度——“鞍鋼憲法”，提出了“兩參一改三結合”管理思想，即“干部參加勞動(dòng)，工人參加管理，不斷改革不合理的規章制度，工人群眾、領(lǐng)導干部和技術(shù)人員三結合”[1-2]。這一具體做法將構建中國社會(huì )主義建設道路的方針具體落實(shí)到了企業(yè)經(jīng)濟層面，成為我國國有企業(yè)本土化的管理思想。改革開(kāi)放后，為適應社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟特點(diǎn)，國有企業(yè)逐步建立了“產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)”的現代企業(yè)制度[3]，運用西方現代人力資源管理理論優(yōu)化國有企業(yè)人力資源的配置[4]。

2.鍛煉出了能夠滿(mǎn)足工業(yè)制造業(yè)全部門(mén)類(lèi)需要的人才隊伍。依靠勞動(dòng)力數量等資源稟賦，國有企業(yè)率先打造了滿(mǎn)足工業(yè)全部門(mén)類(lèi)的人才隊伍，并逐步探索出一條培養工業(yè)產(chǎn)業(yè)人才隊伍的長(cháng)效機制。2015年至2020年，我國制造業(yè)十大重點(diǎn)領(lǐng)域人力資源效率總體由119.76增長(cháng)至142.13，年均增幅約4.48%。截至2020年，制造業(yè)十大重點(diǎn)領(lǐng)域有13561個(gè)專(zhuān)業(yè)布點(diǎn)。^②面對國內國際雙循環(huán)的新發(fā)展格局，國有企業(yè)應積極探索培養既懂制造技術(shù)、信息技術(shù)，又懂市場(chǎng)需求的復合型人才，以更好發(fā)揮國企國資的經(jīng)濟、政治、社會(huì )、安全等特殊功能作用。

②數據來(lái)源：孫誠：優(yōu)化職業(yè)教育供給結構：為制造業(yè)培養高質(zhì)量技能人才，中國教育新聞網(wǎng)，2021-12-14。

3.初步形成了國有企業(yè)人才隊伍精神譜系。注重文化建設（含工業(yè)文化與企業(yè)文化），涌現出以鐵人王進(jìn)喜、時(shí)代楷模時(shí)傳祥以及許振超、巨曉林、艾愛(ài)國、高鳳林等為代表的模范先進(jìn)人物，在“愛(ài)崗敬業(yè)、爭創(chuàng )一流、艱苦奮斗、勇于創(chuàng )新、淡泊名利、甘于奉獻”的勞模精神引領(lǐng)下，培養出一批特別能吃苦、特別能奉獻、特別能戰斗的國有企業(yè)人才隊伍。[5]

4.顯現出黨管人才與市場(chǎng)配置人才資源的雙重優(yōu)勢。在黨管人才的總體要求下，完善與市場(chǎng)充分接軌的人才流動(dòng)、配置、評價(jià)和激勵機制，營(yíng)造人才選聘、人才成長(cháng)良好環(huán)境。探索市場(chǎng)化選聘職業(yè)經(jīng)理人模式，建立市場(chǎng)化薪酬、市場(chǎng)化契約考核等，通過(guò)內部培養和外部引進(jìn)相結合的方式，快速提升了國有企業(yè)特別是央企的人才隊伍水平。在新時(shí)代深入實(shí)施人才強國的戰略背景下，我國國有企業(yè)人才隊伍需要結合數字經(jīng)濟、國內國際雙循環(huán)等新環(huán)境要求持續創(chuàng )新。

（二）主要成就

經(jīng)過(guò)新中國成立以來(lái)70多年特別是改革開(kāi)放40余年的探索積累，我國國有企業(yè)建立了數量龐大的人才隊伍，質(zhì)量也顯著(zhù)提升。僅以科技人才隊伍為例，作為最具典型代表的在企業(yè)工作的全職院士數量不斷上升。據人社部統計，截至2021年底，中央企業(yè)擁有研發(fā)人員107萬(wàn)人，比2012年底增長(cháng)53%，其中兩院院士241名。^③技能人才“十四五”期間在數量規模、素質(zhì)結構等方面獲得不斷發(fā)展，高技能人才占技能人才的比例達到1/3，技能人才收入也有明顯上升。國有企業(yè)是高技能人才培養的主要經(jīng)濟組織。根據人社部公布的數據顯示，2014—2021年，在十二屆至十五屆高技能人才評選表彰活動(dòng)中獲得“全國技術(shù)能手”和“中華技能大獎”的人才共計1312名，按照所在單位性質(zhì)分析可知，歷年來(lái)一般國有企業(yè)和中央企業(yè)獲獎人數總數超過(guò)70%，占主導地位，其中央企獲獎人數比例不斷增加（見(jiàn)表1、圖1）。

③數據來(lái)源：十年來(lái)，央企研發(fā)經(jīng)費投入年均增速超10%，中國青年報，2022-06-17。

圖1 2014—2021年杰出技能人才分布變化

注：數據來(lái)源于人社部網(wǎng)站。

 

表1  2014—2021年杰出技能人才所在單位情況

注：數據來(lái)源于人社部網(wǎng)站。

 

另外，從人才學(xué)歷的層次來(lái)看：據萬(wàn)德（Wind）數據庫數據，我國A股上市央企及其子公司2017—2021年具有博士學(xué)位的人員占比呈逐年上升趨勢。截至2021年底，央企博士學(xué)位人員占比為0.10%；碩士學(xué)位及本科學(xué)歷人員數量呈現不斷增長(cháng)趨勢，碩士學(xué)位人員比例2021年較2017年增長(cháng)45.4%，本科學(xué)歷人員增長(cháng)21.0%。具體見(jiàn)圖2、表2。

圖2 2017—2021年央企職工學(xué)歷變化圖

表2 2017—2021年央企員工學(xué)歷情況表

注：數據來(lái)源于萬(wàn)德（Wind）數據庫。

 

（三）尚存問(wèn)題

1.從人才總量來(lái)看，國有企業(yè)人才數量呈下降趨勢且具有不均衡發(fā)展特征。據統計，截至2022年6月，我國人才資源總量達到2.2億人^④，然而2020年國有單位城鎮就業(yè)人口為5563萬(wàn)人，僅占城鎮就業(yè)總人口的11.9%，較2019年下降0.8%^⑤。國有企業(yè)就業(yè)人數不斷下降，高學(xué)歷、高素質(zhì)人才流失嚴重，呈現流向非國有企業(yè)的特征，且一大批學(xué)業(yè)優(yōu)異，在學(xué)術(shù)科研、創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)領(lǐng)域嶄露頭角的青年人才擇業(yè)時(shí)優(yōu)先選擇進(jìn)入非國有企業(yè)，人才的流失嚴重阻礙了國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。就科技人才而言，“十三五”期間，國有企業(yè)R&D人員數量由2016年的121644人增加為2020年的123164人[6]，但呈現東西發(fā)展不均衡特征，東部地區人數占48%，西部地區只占26%^⑥。

④數據來(lái)源：中共中央組織部：我國人才資源總量達到2.2億人，中國新聞網(wǎng)，2022-06-30。

⑤數據來(lái)源于國家統計局發(fā)布的《中國人口和就業(yè)統計年鑒2021》。

⑥數據來(lái)源于國家統計局發(fā)布的《中國科技統計年鑒2021》。

2.從人才質(zhì)量來(lái)看，國有企業(yè)人才隊伍素質(zhì)尤其是創(chuàng )新能力有待提高。以2021年我國A股486家央企控股上市公司為例，研究生以上學(xué)歷人員占比7.85%，本科占比46.45%，專(zhuān)科以下學(xué)歷占比45.70%^⑦。高學(xué)歷人才嚴重不足，員工在知識更新、創(chuàng )新意識、發(fā)散思維等方面的綜合實(shí)力較差，缺乏能力強、實(shí)踐技術(shù)水平過(guò)硬及專(zhuān)業(yè)素養較高的復合型人才，導致國有企業(yè)創(chuàng )新驅動(dòng)不足。根據中國企業(yè)聯(lián)合會(huì )發(fā)布的《2021中國大企業(yè)發(fā)展趨勢問(wèn)題與建議》顯示，在芯片、智能傳感器、機電軸承技術(shù)等制造業(yè)領(lǐng)域以及核心工業(yè)軟件、算法軟件等軟件領(lǐng)域，都存在關(guān)鍵核心技術(shù)“卡脖子”的問(wèn)題，突破需要獲得資金、創(chuàng )新政策及機制的支持，更需要創(chuàng )新人才與創(chuàng )新魄力。創(chuàng )新能力較弱反映了我國國有企業(yè)發(fā)展方式的粗放問(wèn)題[7]，人員創(chuàng )新素質(zhì)不足以支持國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

⑦數據來(lái)源于Wind數據《我國A股上市公司2021年年度報表》，其中去掉6家央企退市公司。

3.從人才使用效能來(lái)看，國有企業(yè)的人才使用效能較低。效能一詞通常指的是工作能力，或者是辦事效率。效能的高低，是衡量工作結果的一個(gè)標尺。潘晨光和王力（2004）[8]首次提出了人才效能的概念，并將人才效能的衡量指標定義為：人才效能=人才投入量（人）∕GDP（百萬(wàn)元）；陳安明（2007）[9]擴展了人才效能的研究，指出人才效能的實(shí)質(zhì)是在某經(jīng)濟領(lǐng)域內，與單位經(jīng)濟產(chǎn)出規模相對應的某類(lèi)人才的數量，用“人才效能=某類(lèi)人才數量（人）∕經(jīng)濟產(chǎn)出規模（百萬(wàn)元）”表示。筆者認為，人才效能是指人才資源的使用效率，對人才效能的管理是指通過(guò)使用各種管理手段和管理方法，科學(xué)地調動(dòng)參與人的積極主動(dòng)性和創(chuàng )造性，不斷提升工作效率和產(chǎn)出。就國有企業(yè)人才效能而言，雖然自身縱向比較呈持續提升的趨勢，但部分企業(yè)在規模擴大的同時(shí)患上了嚴重的“大企業(yè)病”。從反映勞動(dòng)生產(chǎn)率的三個(gè)重要指標即平均雇傭員工數量、人均銷(xiāo)售額及人均利潤差距比較看，2018年《財富》世界500強企業(yè)中的中國和美國企業(yè)差距很大。中國企業(yè)員工人數是美國的1.38倍，然而人均銷(xiāo)售收入僅占美國企業(yè)人均銷(xiāo)售收入的60%，人均利潤比美國企業(yè)人均利潤低57%。[7]

4.從人才創(chuàng )新能力來(lái)看，國有企業(yè)人才創(chuàng )新力青黃不接。隨著(zhù)中國老齡化的加快，出生于20世紀50、60年代的國有企業(yè)高職稱(chēng)骨干科技人員，正逐步退休，加之人員流失和就業(yè)選擇的多元化，多數國有企業(yè)面臨高職稱(chēng)技術(shù)人員銳減的嚴峻問(wèn)題，關(guān)鍵技術(shù)崗位頂不上去，中青年員工經(jīng)驗尚有不足。大部分國有企業(yè)管理者日常管理較多關(guān)注的是企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)和內部?jì)?yōu)化，長(cháng)期以來(lái)忽視了技能型人才的培養和管理，現有的技能人才能力水平偏低，初級工比例過(guò)高，高技能人才缺乏，工匠精神缺失，其操作技術(shù)與工藝不足以支持國有企業(yè)創(chuàng )新技術(shù)的轉化與落地。從人員類(lèi)型而言，國有企業(yè)較非國有企業(yè)，管理人員比例過(guò)高，技術(shù)人員比例遠遠低于非國有企業(yè)。根據萬(wàn)德（Wind）數據庫統計，2021年我國A股486家央企控股上市公司中，技術(shù)人員比例僅占22.2%，而經(jīng)營(yíng)管理人員比例達38.6%，管理人員比例過(guò)高，造成機構臃腫，機制僵化，技術(shù)研發(fā)人員往往疲憊奔波于各項行政業(yè)務(wù)，人才創(chuàng )新產(chǎn)出較低。

三、民企外企的人才管理對國有企業(yè)的借鑒

從國內外經(jīng)驗來(lái)看，成功的企業(yè)普遍重視人才，制定人才戰略，進(jìn)行人才的培育與開(kāi)發(fā)，高水平、高質(zhì)量人才隊伍的建設也促進(jìn)了產(chǎn)品技術(shù)更新迭代，企業(yè)創(chuàng )新能力不斷增強，打造出知名品牌，形成了核心競爭力。正如鋼鐵大王卡內基所言：“帶走我的員工，把我的工廠(chǎng)留下，不久后工廠(chǎng)就會(huì )長(cháng)滿(mǎn)野草；拿走我的工廠(chǎng)，把我的員工留下，不久后我們還會(huì )有座更好的工廠(chǎng)。”高質(zhì)量人才隊伍建設是支撐企業(yè)發(fā)展的第一資源，企業(yè)為人才發(fā)展提供平臺資源與成長(cháng)路徑，兩者相輔相成，能夠最大限度地發(fā)揮人才“乘數效應”。雖然國企的情況不同于民企外企，但民企外企的一些成功做法仍值得國有企業(yè)借鑒。

（一）國內知名民營(yíng)企業(yè)人才隊伍建設經(jīng)驗

改革開(kāi)放以來(lái)，我們民營(yíng)企業(yè)如雨后春筍，涌現出華為、吉利、福耀集團等享譽(yù)海內外的知名企業(yè)，在人才隊伍建設方面，也形成了獨特的經(jīng)驗。一是重視人才資源，通過(guò)設置多種激勵機制，進(jìn)行人才資源開(kāi)發(fā)。華為、阿里巴巴均設置了獨特的激勵機制，薪酬水平普遍高于市場(chǎng)平均水平。通過(guò)股權激勵，吸引了大批優(yōu)秀人才。二是以?xún)r(jià)值為導向，進(jìn)行人才評價(jià)。在績(jì)效評價(jià)時(shí)，結合崗位特點(diǎn)，選擇能夠反映創(chuàng )新的指標。在進(jìn)行股權和績(jì)效分配時(shí)，民營(yíng)企業(yè)多主張向一線(xiàn)研發(fā)人員、技能人才傾斜，向創(chuàng )造業(yè)績(jì)的一線(xiàn)員工傾斜，大大提高了實(shí)干員工的內在積極性。三是建立各類(lèi)人才培養體系，構建多元化的職業(yè)發(fā)展通道，滿(mǎn)足各類(lèi)人才隊伍成長(cháng)需要。如福耀集團以集團戰略為中心，依托企業(yè)學(xué)院（大學(xué)）進(jìn)行技術(shù)人才、管理人才的培養；設置五星班組、技能培訓中心，提高員工技能水平。四是充分利用市場(chǎng)配置優(yōu)勢，從世界各地引進(jìn)人才。如吉利汽車(chē)公司將人才培養體系命名為“人才森林理論”，“森林”中的“大樹(shù)”指的是從世界各地引進(jìn)的各個(gè)細分領(lǐng)域的高端人才，是團隊核心人才，公司提供優(yōu)越條件和良好的工作環(huán)境，使人才充分利用自身的技術(shù)能力優(yōu)勢，為企業(yè)創(chuàng )造更多價(jià)值。[10]華為集團則直接設置國外研發(fā)中心，吸收全球各地頂尖人才，幫助其整合全球技術(shù)資源。華為的“富養”基礎研究人才的做法也有其獨特之處。民營(yíng)企業(yè)因其獨特體制，賦予公司管理較大的自主權，因此在人才隊伍建設過(guò)程中，較國有企業(yè)人才激勵方式更具有靈活性、多樣性，充分借助市場(chǎng)配置進(jìn)行人才隊伍建設，人才創(chuàng )新活力也較高，為國有企業(yè)人才隊伍建設提供了參考。

（二）國外知名企業(yè)人才隊伍建設經(jīng)驗

1.國外私營(yíng)企業(yè)人才隊伍建設經(jīng)驗。國外的許多知名企業(yè)也是民營(yíng)的、家族制的企業(yè)。國外知名企業(yè)在進(jìn)行人才建設過(guò)程中，多以崗位任務(wù)和資格要求為導向，進(jìn)行人才開(kāi)發(fā)。一是充分授權，營(yíng)造包容的組織氛圍。如微軟、IBM、谷歌公司針對技術(shù)研發(fā)人才，給予最大程度授權，營(yíng)造輕松自由的創(chuàng )新氛圍。谷歌公司激勵方式多種多樣，如允許員工將20%的時(shí)間用于他們所喜歡的任何事情，最大限度地激發(fā)創(chuàng )造力；實(shí)行浮動(dòng)績(jì)效工資制度，以員工的貢獻為依據等。二是注重高技能人才隊伍建設。技能人才薪酬水平普遍高于一般員工；實(shí)行技能工資制度，福利政策向高技能人才傾斜，技能人才的職業(yè)認同感強。從人才培養、人才評價(jià)、人才激勵方面實(shí)行技能導向型人力資源管理實(shí)踐，通過(guò)提高薪酬水平，使員工獲得較高社會(huì )地位，促進(jìn)高技能人才成長(cháng)及其工匠精神的培育。[11]三是遵循人力資本理論，將員工看作資本而非成本，視“人”為企業(yè)不斷創(chuàng )新發(fā)展的根本來(lái)源。不斷優(yōu)化人力資源管理戰略與措施，為員工提供發(fā)展與成才的平臺；加大在崗培訓力度，不斷提高員工人力資本；打造學(xué)習型組織，改變員工工作惰性，激發(fā)創(chuàng )新活力。

2.國外社會(huì )企業(yè)人才隊伍建設經(jīng)驗。國外的社會(huì )企業(yè)因兼顧社會(huì )和經(jīng)濟價(jià)值，與我國國企特征具有相似之處，在進(jìn)行人才隊伍建設的過(guò)程中，重點(diǎn)突出人才權益保障和員工培養。首先，以“利他主義”“同理心”作為人才招聘原則[12]，最大程度實(shí)現員工價(jià)值觀(guān)與企業(yè)戰略的匹配，確保人才隊伍建設的穩定性。其次，采用充分授權，以小組、團隊形式開(kāi)展業(yè)務(wù)，激勵員工。如孟加拉國格萊珉銀行獨創(chuàng )“五人小組”的小組貸款管理模式，通過(guò)充分授權，賦予員工靈活開(kāi)展貸款業(yè)務(wù)的權力，不僅保證回款的及時(shí)性，還滿(mǎn)足了員工“我參與，故我在”的“利他主義”的需要。最后，激勵形式多樣性。一般而言，由于社會(huì )企業(yè)承擔著(zhù)服務(wù)社會(huì )的使命，其利潤分享多投入到社會(huì )服務(wù)項目中，員工幾乎不參與利潤分享，然而社會(huì )企業(yè)能夠長(cháng)遠發(fā)展，同樣離不開(kāi)對員工多樣性的激勵：以精神激勵為主，通過(guò)打造企業(yè)核心文化，強化員工對所從事工作的認同感，如格萊珉銀行的“五星級”員工評價(jià)體系；以情感網(wǎng)絡(luò )、社區文化為紐帶，挖掘員工創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)的潛能，如海地鄉村MPP運動(dòng)，員工既可以是農場(chǎng)的耕種者，也可以成為面包店員工，最大程度發(fā)揮員工價(jià)值，實(shí)現員工創(chuàng )業(yè)；致力于為大眾創(chuàng )造更美好的日常生活的宜家集團，始終將創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)作為員工培訓的重中之重，成立創(chuàng )新平臺，鼓勵生產(chǎn)一線(xiàn)員工自下而上進(jìn)行創(chuàng )新，創(chuàng )新成果帶來(lái)的收益獎勵員工，正是這種激勵創(chuàng )新的機制，使得宜家產(chǎn)品能夠不斷推陳出新，獲得競爭優(yōu)勢。

表3 國內外知名企業(yè)人才培養模式

 

通過(guò)總結國內外知名企業(yè)的人才培養模式可知，他們在人才隊伍建設方面各具特色（見(jiàn)表3），為我國人才強國戰略下國企人才隊伍建設提供了經(jīng)驗。一是市場(chǎng)化導向的選人、用人及育人的HRM管理實(shí)踐，形成了人才培育的良性循環(huán)。國內外許多知名企業(yè)依據市場(chǎng)規律，制定人才選聘標準，采用公開(kāi)選拔、競爭上崗、“能者上庸者下”等透明招聘程序，進(jìn)行人才的篩選與選拔，防止“內部繁殖”帶來(lái)的弊端；基于勞動(dòng)力市場(chǎng)規律進(jìn)行薪酬體系建設，以市場(chǎng)價(jià)值和崗位貢獻為導向對人才進(jìn)行評價(jià)，且普遍薪酬水平高于市場(chǎng)水平，增強物質(zhì)激勵效應；視人才為最重要的資本，大力度進(jìn)行人力資源的培訓與開(kāi)發(fā)，提高員工技能，滿(mǎn)足人才成長(cháng)需要。二是基于法律法規、契約精神及現代人力資源管理理論，實(shí)行市場(chǎng)化、契約化的勞動(dòng)雇傭關(guān)系管理，摒棄了由于“身份管理”造成的員工不平等現象，真正實(shí)現了“崗位管理”下的“同工同酬”，保證了職業(yè)發(fā)展通道的貫通性，有利于增強人才的身份認同感和公平感。三是鼓勵人才創(chuàng )新，從制度和文化層面構建激勵人才創(chuàng )新的雙重機制。

四、新時(shí)代國有企業(yè)人才“四支隊伍”建設

人力資源是國有企業(yè)中最活躍的優(yōu)勢資源。有關(guān)部門(mén)按照現代國有企業(yè)人才的工作內容，把企業(yè)人才分成“四支隊伍”來(lái)建設是非常重要和急迫的——這也是落實(shí)新時(shí)代人才強國戰略的國企行動(dòng)。這個(gè)分類(lèi)是：以企業(yè)家為代表的經(jīng)營(yíng)管理人才，以企業(yè)研發(fā)人員為代表的科技人才，以操作型員工為代表的技能人才，以黨建、企業(yè)文化建設等為代表的社科人才。在新的歷史條件下，中央企業(yè)更要以我國加快建設世界重要人才中心和創(chuàng )新高地為契機，以培育世界一流企業(yè)為目標，以面向經(jīng)濟主戰場(chǎng)為導向，學(xué)習借鑒民企、吸收借鑒國外人力資源管理、人才管理的先進(jìn)理論與思想，總結新中國成立以來(lái)我國國有企業(yè)人才建設的成功經(jīng)驗，按照人才分類(lèi)管理、因類(lèi)施策的方式，率先建好“四支隊伍”。

這里需要進(jìn)一步明確國有企業(yè)四支人才隊伍的功能定位。美國學(xué)者Lepark和Snell從企業(yè)組織核心能力構建維度，建立了“人力資本混合雇用模型”，認為企業(yè)組織可以根據“價(jià)值性”和“獨特性”兩個(gè)維度將組織人力資本劃分為核心員工、通用員工、獨特員工和輔助員工。[13]筆者認為，我國國有企業(yè)特別是央企的管理人才、科技人才、技能人才、社科人才的“人力資本專(zhuān)用程度”都很高，都表現出很強的“稀缺性”。國有企業(yè)作為一種特殊企業(yè)，具備一般企業(yè)的特征——追求利潤最大化[12]，因此經(jīng)營(yíng)管理人才是實(shí)現國有企業(yè)基業(yè)長(cháng)青的關(guān)鍵，其所具備的戰略管理和經(jīng)營(yíng)管理能力，往往決定著(zhù)國有企業(yè)的生存與發(fā)展，掌舵企業(yè)的前進(jìn)方向，屬于國有企業(yè)核心員工；技術(shù)人才決定著(zhù)國有企業(yè)這艘船行駛得穩不穩，快不快，其所具備的創(chuàng )新能力能夠促進(jìn)國有企業(yè)核心競爭力的塑造，是國有企業(yè)的獨特員工。技能人才承擔著(zhù)實(shí)現技術(shù)轉化落實(shí)的最后一環(huán)節任務(wù)，其所具備的高超的操作技藝，是決定產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵。社科人才一方面承擔著(zhù)國有企業(yè)黨建、企業(yè)文化塑造的重要任務(wù)，另一方面，作為智囊和智庫為國有企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展獻計獻策，因此，社科人才隊伍的建設補充和完善了其他人才所不具備的功能。另外，國有企業(yè)黨的建設“六個(gè)一”“六個(gè)有機結合”是比較獨特的探索，需要社科人才和管理人才等共同繼續努力探索。如前所述，雖然國有企業(yè)的人才隊伍建設取得了巨大成效，但在新時(shí)代深入實(shí)施人才強國的戰略背景下，國企特別是央企要成為世界重要人才中心的“分中心”和突破“卡脖子”技術(shù)領(lǐng)域的創(chuàng )新高地，都面臨進(jìn)一步提升、持續提升的共同問(wèn)題。

（一）建設具備企業(yè)家精神的管理人才隊伍

國有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才一直是我國人才管理中的一支重要力量，黨的二十大報告明確要求“大力弘揚企業(yè)家精神”。弘揚需要內在的激勵，針對國企高管人員薪酬定價(jià)雙重管制特征[14]、相對較低薪酬水平與高速業(yè)績(jì)增長(cháng)的悖論[15]等核心問(wèn)題，眾多學(xué)者從企業(yè)發(fā)展政策[16]、國有資產(chǎn)管理方式[17]、企業(yè)制度框架[18]及政治晉升和在職消費[19]等視角，研究了國有企業(yè)管理層的激勵機制。學(xué)者們也越來(lái)越意識到外部市場(chǎng)競爭和機制對國企管理層激勵完善的決定性作用[20-21]，以期把委托—代理理論、最優(yōu)契約理論等西方經(jīng)典公司治理理論，通過(guò)建立現代企業(yè)制度，應用于國有企業(yè)管理層激勵實(shí)踐。然而，鑒于國企高管人員薪酬定價(jià)雙重管制特征，如何基于國有企業(yè)管理層需求和動(dòng)機的特性[22]，最大程度發(fā)揮市場(chǎng)對國有企業(yè)管理人員的激勵作用，仍然是國有企業(yè)管理人才隊伍建設的重要探討內容。筆者認為“市場(chǎng)化”是最優(yōu)激勵的基礎性方式。

1.引入市場(chǎng)化人才管理機制。國有企業(yè)在“黨管人才”的前提下，進(jìn)一步實(shí)行“市場(chǎng)化選聘、契約化管理、差異化薪酬和市場(chǎng)化退出”為主的市場(chǎng)化人才管理機制。[23]建立管理人才測評、準入、考察、培育、考核、交流、退出制度體系[24]，落實(shí)契約化管理。擴大職業(yè)經(jīng)理人制度的實(shí)施范圍，真正淡化國企經(jīng)營(yíng)管理人員的行政官員色彩。完善市場(chǎng)化選聘人員考核機制，制定科學(xué)的考核方式，簽訂經(jīng)營(yíng)任務(wù)目標合同，確定清晰的考核目標。完善績(jì)效管理體系，建立客觀(guān)、公正、科學(xué)的業(yè)績(jì)考核評價(jià)體系。同時(shí)明確選聘人員的責權利，增強選聘人員契約意識，傳導市場(chǎng)壓力，實(shí)現從“要我干”向“我要干”的積極主動(dòng)轉變。在國有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員中試行任期制。實(shí)事求是，注重企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)績(jì)，實(shí)現能上能下、能進(jìn)能出。

2.增強薪酬的有效激勵性。國企經(jīng)營(yíng)管理者的價(jià)值雖然不能僅體現在薪酬上，但適度的薪酬激勵能體現對人才的尊重。按照貢獻與收入成正比，合理確定并嚴格規范國有企業(yè)管理人員薪酬水平、職務(wù)待遇、職務(wù)消費、業(yè)務(wù)消費[25-26]；對于市場(chǎng)化選聘人員應提供市場(chǎng)化報酬，實(shí)現績(jì)效與激勵相掛鉤，有效避免“道德缺失”[27]。建立市場(chǎng)化薪酬體系和考核機制，通過(guò)企業(yè)自身特點(diǎn)定位，對比同行業(yè)企業(yè)標準和市場(chǎng)發(fā)展，制定考核指標，明確考核內容，通過(guò)建立市場(chǎng)競爭機制、差別化待遇和考核制度，吸引外來(lái)人才的加入，轉變國有企業(yè)存在的“衙門(mén)”作風(fēng)，帶動(dòng)員工迸發(fā)活力。進(jìn)一步擴大以年薪制、利潤分享和股票期權計劃為主要內容的最優(yōu)報酬計劃的適用范圍，完善針對經(jīng)理人員的激勵機制，試行吸收新分享經(jīng)濟思想的管理層持股制度。

3.培養管理人才隊伍企業(yè)家精神。物質(zhì)可以孕育精神，精神又可以超越物質(zhì)。健全國有企業(yè)管理人才選拔機制，在嚴把政治素質(zhì)關(guān)的同時(shí)，“唯才是舉”充分發(fā)揮市場(chǎng)配置人才資源的基礎作用，選拔真正具備國有企業(yè)發(fā)展戰略型企業(yè)家人才。創(chuàng )新是企業(yè)家精神的核心要素，培養企業(yè)家精神就是鼓勵經(jīng)營(yíng)者敢于不斷創(chuàng )新，對創(chuàng )新中的非主觀(guān)錯誤要真正包容。因此，要健全國有企業(yè)管理人才容錯機制，從制度安排上給國有企業(yè)管理人才以試錯機會(huì )，鼓勵國有企業(yè)管理層以增強國有經(jīng)濟活力和競爭力為目標探索創(chuàng )新、銳意改革。[28]

（二）建設具備創(chuàng )新精神的技術(shù)人才隊伍

1.營(yíng)造良好的創(chuàng )新生態(tài)環(huán)境。國有企業(yè)需要不斷優(yōu)化科技創(chuàng )新人才發(fā)展的軟環(huán)境，使其創(chuàng )新活力與創(chuàng )新潛能進(jìn)一步釋放。建立健全“市場(chǎng)導向、技術(shù)驅動(dòng)、正向激勵”的國有企業(yè)科技創(chuàng )新體系，使之切實(shí)擔負創(chuàng )新主體的重任。國有企業(yè)特別是央企應勇于進(jìn)一步放低“身段”，加強與高等院校、科研機構的緊密合作，通過(guò)資源共享、優(yōu)勢互補，形成科技創(chuàng )新合作機制。用好用足研發(fā)補貼、稅收優(yōu)惠、信貸扶持等科技創(chuàng )新扶持政策，提高科技創(chuàng )新成果知識產(chǎn)權保護意識，明晰聯(lián)合研發(fā)中的科技創(chuàng )新成果權屬，完善科技創(chuàng )新成果激勵方式，使科技研發(fā)人員創(chuàng )新動(dòng)力進(jìn)一步增強。

2.構建激發(fā)科技人員創(chuàng )新活力的機制。國有企業(yè)特別是央企應從制度和文化的角度入手，既激活研發(fā)人員創(chuàng )新靈感，又支持創(chuàng )新想法的落地，極力推動(dòng)技術(shù)集成企業(yè)的創(chuàng )新成果涌現。[29]制定制度激活和文化激活的雙輪驅動(dòng)創(chuàng )新方案，讓科技人才把寶貴的有限精力集中到科學(xué)技術(shù)研發(fā)上，解決核心技術(shù)的“阿喀琉斯之踵”。結合不同企業(yè)實(shí)踐，建立符合國有企業(yè)特色的科技人才分類(lèi)評價(jià)體系，持續完善國有企業(yè)科技人員考核評價(jià)和激勵約束機制。

3.突破科技人員薪酬待遇“天花板”。企業(yè)的技術(shù)掌握在科技人員手中，要讓貢獻大的科技人員的薪酬待遇水平對內比較可以超過(guò)同職級管理人員，對外和同行比較具有競爭力。對在科技創(chuàng )新中發(fā)揮關(guān)鍵作用的科技骨干、領(lǐng)軍人才、創(chuàng )新團隊實(shí)行市場(chǎng)彈性薪酬。大膽探索與企業(yè)共擔科技創(chuàng )新風(fēng)險、共享科技成果產(chǎn)權和轉化收益的機制。堅持“用效益體現價(jià)值，用財富回報才智”的理念，推動(dòng)知識、技術(shù)生產(chǎn)要素按貢獻參與分配。通過(guò)股權、期權、分紅等中長(cháng)期激勵措施，落實(shí)科技成果轉化收益分享制度，使技術(shù)人才真正有獲得感。國有企業(yè)還應通過(guò)對地方經(jīng)濟發(fā)展的貢獻爭取地方政府的大力支持，發(fā)揮屬地優(yōu)勢，協(xié)調解決科技人才的戶(hù)籍、醫療、配偶工作、子女教育等后顧之憂(yōu)，切實(shí)做到以事業(yè)留人、以待遇留人、以感情留人、以無(wú)后顧之憂(yōu)留人。特別需要指出的是，對于部分管理規范、創(chuàng )新能力強的國有企業(yè)，可以進(jìn)一步擴大企業(yè)收入分配自主權，探索科技創(chuàng )新人才的“工資單列”制度，即單列工資不受企業(yè)工資總額限制。

（三）建設具備工匠精神的技能人才隊伍

1.探索實(shí)施技能—發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐。從技能培訓、績(jì)效反饋與職業(yè)發(fā)展三個(gè)方面為員工的成長(cháng)提供支持。與其他類(lèi)型人力資源管理實(shí)踐中將員工視為“生產(chǎn)工具”和“經(jīng)濟資本”不同，發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐將員工視為“合作伙伴”，致力于為員工提供全方位的成長(cháng)平臺，通過(guò)具體管理實(shí)踐為員工賦能，滿(mǎn)足員工的職業(yè)發(fā)展需求，最終實(shí)現協(xié)同發(fā)展。[30]高技能人才在保證企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)、工藝、產(chǎn)品的質(zhì)量方面和新設備的使用、新技術(shù)和新產(chǎn)品的應用推廣方面都發(fā)揮著(zhù)不可替代的作用，國有企業(yè)要優(yōu)化技能人才發(fā)展的環(huán)境，構建以技能提升為導向的發(fā)展型人力資源管理機制，從工作設計、績(jì)效反饋等方面提升技能人才水平，提高其職場(chǎng)地位，打通其職業(yè)發(fā)展通道，促進(jìn)技能人才隊伍建設。

2.改革技能人才評價(jià)制度。未來(lái)社會(huì )是技能型社會(huì )。[31]建設技能型社會(huì )，國有企業(yè)特別是央企要構建多元化技能人才評價(jià)制度，著(zhù)力推進(jìn)技能人才評價(jià)制度改革。一方面，以職業(yè)技能等級制度占據相對主導地位，遵循職業(yè)分類(lèi)和國家職業(yè)技能標準的基本結構，充分發(fā)揮國有企業(yè)培訓評價(jià)的主體優(yōu)勢，結合行業(yè)新技術(shù)、新工藝和新要求開(kāi)發(fā)拓展職業(yè)技能等級標準；積極探索國有企業(yè)自主評價(jià)方式，構建評價(jià)指標，關(guān)注理論知識、實(shí)踐操作、工作業(yè)績(jì)、學(xué)習過(guò)程諸方面，向評價(jià)合格者發(fā)放職業(yè)技能等級證書(shū)。另一方面，建立與技能人才特點(diǎn)相契合的工資分配制度，構建基于職業(yè)技能等級的薪酬體系，使其待遇有吸引力、職業(yè)有自豪感。遵循“技能中國行動(dòng)”提出的“建立健全以國家獎勵為導向、用人單位獎勵為主體、社會(huì )獎勵為補充的技能人才獎勵體系”[32]，以薪酬體系建設為切入口，推動(dòng)國有企業(yè)傳統技能激勵機制轉型升級，增強勞動(dòng)者自身的技能價(jià)值意識。

3.培養技能人才工匠精神。工匠精神培育與技能人才隊伍建設在本質(zhì)內涵、價(jià)值取向與實(shí)踐內容等方面存在高度融合性。技能人才的特征與工匠精神的內涵具有高度的內在契合性，其所具備的職業(yè)態(tài)度、高超技藝與審美觀(guān)，能較匹配工匠精神的內在價(jià)值。在新的發(fā)展背景下，國有企業(yè)技能人才培養，其中最根本、最精髓的便是工匠精神的內化和培育。一方面，營(yíng)造“尊重技能”的組織氛圍，加大高技能人才表彰力度，通過(guò)薪酬匹配、榮譽(yù)激勵等配套機制，鼓勵技能人才立足崗位，促進(jìn)“工匠精神”在國有企業(yè)員工中不斷凝聚和升華，引導技能人才樹(shù)立正確的人生觀(guān)、價(jià)值觀(guān)，增強技能人才職業(yè)感知，把自身職業(yè)發(fā)展融入企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展中。另一方面，學(xué)徒制是培育工匠精神的有效途徑，國有企業(yè)要積極推行新型學(xué)徒制，與較好資質(zhì)的職業(yè)學(xué)校深入開(kāi)展產(chǎn)學(xué)研合作，建立師傅、學(xué)徒間的互信機制，提高對師傅的技能分享補貼，以進(jìn)一步提高他們技能傳承的積極性。

（四）建設培根鑄魂的社科人才隊伍

1.加強企業(yè)文化人才隊伍建設。企業(yè)文化是企業(yè)的軟實(shí)力，企業(yè)文化人才在企業(yè)形象塑造、品牌營(yíng)銷(xiāo)、與媒體和消費者溝通、企業(yè)可持續發(fā)展等方面都有重要作用。營(yíng)造相關(guān)環(huán)境，建立企業(yè)文化人才孵化成長(cháng)機制，讓懂企業(yè)文化的優(yōu)秀人才脫穎而出、大顯身手，對建設“一流企業(yè)”、持續發(fā)展為“百年老店”，都是必不可少而非可有可無(wú)的。把一些素質(zhì)好、有發(fā)展潛力、認同企業(yè)價(jià)值觀(guān)的相關(guān)中青年干部作為企業(yè)文化人力后備力量加以培養，同時(shí)把引進(jìn)、補充企業(yè)文化人才作為用人的正式編制加以規劃，譜寫(xiě)好國有企業(yè)的精神譜系。

2.培養復合型黨建人才隊伍。近年來(lái)探索實(shí)行的國有企業(yè)黨的建設“六個(gè)一”、“六個(gè)有機結合”都要求有高素質(zhì)的黨建人才來(lái)落實(shí)。圍繞職業(yè)化、專(zhuān)業(yè)化，構建黨建人才勝任能力素質(zhì)模型，以“傳幫帶”、“老帶新”的方式，安排“老黨務(wù)”人才對“新政工”人才結對指導，提高新政工的業(yè)務(wù)能力，激發(fā)新政工人才的工作熱情。黨建工作實(shí)現與工作業(yè)績(jì)、工作指標的融合。構建理論培訓、技能更新、黨性教育、實(shí)踐鍛煉、創(chuàng )新發(fā)展為中心的“五位一體”的黨建人才培養體系，不斷提升黨建人才綜合素質(zhì)，打造能夠匹配“黨建+”的人才隊伍。也可以實(shí)行在職輪崗制度，將黨建工作與企業(yè)經(jīng)營(yíng)等工作深度融合，增強黨建工作創(chuàng )造性，打造復合型黨建人才隊伍。

3.建設專(zhuān)注國有企業(yè)管理的新型智庫。智庫可以與原有的“企業(yè)大學(xué)”等機構合署共建，也可以設置專(zhuān)門(mén)機構和崗位，引入既具有較扎實(shí)理論基礎，又具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗，特別是對于宏觀(guān)經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)發(fā)展和與企業(yè)相關(guān)技術(shù)等具有較深刻洞察力的專(zhuān)家型人才擔綱企業(yè)戰略管理職位，為企業(yè)發(fā)展把脈問(wèn)診。企業(yè)內部進(jìn)行智庫培育機制建設，從內部勞動(dòng)力市場(chǎng)選拔培養合適人才。出臺智庫人才保障性政策。鼓勵青年員工開(kāi)展智庫研究，對于取得突出業(yè)績(jì)的，可打破傳統職稱(chēng)評聘程序，破格晉升；返聘已退休的國有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員、政府退休人員、高校退休教師等關(guān)鍵人才，打造一支結構合理的多元化智庫隊伍。國有企業(yè)彼此之間進(jìn)行智庫合作，建立智庫平臺和智庫聯(lián)盟。

五、新時(shí)代國有企業(yè)人才隊伍建設的保障

（一）發(fā)揮黨管人才和市場(chǎng)配置的雙重優(yōu)勢

國有企業(yè)要充分發(fā)揮黨管人才和市場(chǎng)配置的雙重優(yōu)勢，發(fā)揮市場(chǎng)機制在人才配置中的決定性作用，盡快形成符合市場(chǎng)發(fā)展要求的人才供給機制、薪酬形成機制、競爭約束機制和激勵保障機制，最大限度發(fā)揮國有企業(yè)人才效能。

構建科學(xué)的招聘機制。以崗位和價(jià)值為基礎，運用科學(xué)測評方法，選拔與企業(yè)匹配的優(yōu)秀人才。國有企業(yè)要充分關(guān)注重點(diǎn)領(lǐng)域發(fā)展所急需的人才需求，依托勞動(dòng)力市場(chǎng)，采取多樣化人才招聘渠道，除校園招聘外，還應在勞動(dòng)力市場(chǎng)定期發(fā)布人才需求計劃與標準。對各類(lèi)人才編制實(shí)行供需動(dòng)態(tài)化管理，嚴格按照崗位職責與任職資格開(kāi)展人才選拔與錄用。改變國有企業(yè)行政化的人才管理模式，減少行政手段在人才聘用、選拔、評價(jià)、激勵等過(guò)程中的影響。拓寬人才吸收渠道，建立校企合作基地，與科研院所建立協(xié)同育人合作項目，與人才市場(chǎng)建立合作關(guān)系，不斷從源頭引入人才“活水”。

優(yōu)化人才動(dòng)態(tài)管理制度。國有企業(yè)需建立起公開(kāi)透明的人才選拔與任用機制，最大限度地實(shí)現人崗匹配，為人才內部流動(dòng)提供良好的生態(tài)保障環(huán)境。堅持以人為本、用人唯才的導向，進(jìn)一步修訂各類(lèi)人員能上能下、能進(jìn)能退的動(dòng)態(tài)管理制度，明確各項崗位變動(dòng)與退出的剛性條件，完善人才流動(dòng)機制。建立推行內部員工競爭上崗、輪崗制度，激發(fā)各類(lèi)人才隊伍的工作動(dòng)力，構建跨層次、螺旋式上升的人才素質(zhì)提高途徑。加大對市場(chǎng)化員工的政策激勵力度，突出崗位管理，弱化身份管理，激發(fā)市場(chǎng)化員工崗位成才的內動(dòng)力，不斷改善人才隊伍結構性矛盾。

（二）構建市場(chǎng)化的薪酬考核機制

國企在薪酬待遇上存在一高一低的特殊現狀[33]，即普通崗位的職工薪酬待遇高于市場(chǎng)平均水平，而重要且最為關(guān)鍵的崗位職工薪酬待遇水平卻低于市場(chǎng)平均價(jià)位。薪酬調節機制較為僵化，相比市場(chǎng)薪酬水平變動(dòng)存在滯后性，對青年勞動(dòng)力缺乏足夠吸引力，甚至有大量的人才流失。盡管?chē)衅髽I(yè)“三項制度”改革已取得了不少成果，國企改革“三年行動(dòng)”也已收官，但為留住核心人才、推動(dòng)創(chuàng )新發(fā)展，國有企業(yè)還必須持續深化工資分配制度改革，逐步建立、健全、完善國有企業(yè)市場(chǎng)化薪酬分配機制，提高技能人才和技術(shù)人才的薪酬待遇。一是實(shí)行崗位績(jì)效工資制度。對于管理人才、技術(shù)人才及社科人才，構建崗位績(jì)效工資制度，以崗定薪、以業(yè)績(jì)定薪。對于技能人才，則積極探索以技能定薪、以業(yè)績(jì)定薪。打通各類(lèi)人才的薪酬增長(cháng)通道，建立各類(lèi)序列工資遞增體系。二是落實(shí)向生產(chǎn)一線(xiàn)關(guān)鍵艱苦崗位傾斜的分配制度，穩定一線(xiàn)員工隊伍。國有企業(yè)要依據戰略不斷優(yōu)化所需人才類(lèi)型，對于為企業(yè)作出突出貢獻、攻克技術(shù)難關(guān)、解決生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)難題、提出“金點(diǎn)子”等創(chuàng )新經(jīng)驗、獲得各類(lèi)榮譽(yù)、履行社會(huì )責任的優(yōu)秀人才，開(kāi)展形式多樣的激勵，如一次性獎勵和津貼（物質(zhì)獎勵）、頒發(fā)榮譽(yù)證書(shū)和模范員工代表證書(shū)（精神獎勵）；對技術(shù)專(zhuān)家、學(xué)科技術(shù)帶頭人、技術(shù)骨干和操作能手等實(shí)行崗位津貼[34]。三是人力資源部門(mén)應加強與用人部門(mén)的聯(lián)系與溝通，考核指標根據企業(yè)戰略進(jìn)行調整和轉變，明確考核的最終目的是幫助員工實(shí)現績(jì)效改善，實(shí)現自我發(fā)展，增強團隊的凝聚力和競爭力，打消各類(lèi)人才對績(jì)效考核的排斥，確保考核工作人員能夠更加公平公正地開(kāi)展工作。

（三）打造可轉換的發(fā)展通道

職業(yè)發(fā)展是人才自身的核心關(guān)注之一，不論對科技人才、管理人才還是對技能人才、社科人才，都是極其重要的內在激勵。一是要最大限度地發(fā)揮協(xié)同效應，建立各類(lèi)人才定期交流制度。在國有企業(yè)管理、技術(shù)、技能、社科崗位之間，按照“雙向進(jìn)入，交叉任職”的要求進(jìn)行輪崗；在國有企業(yè)不同下屬機構之間、跨業(yè)務(wù)部門(mén)之間、企業(yè)總部和下級單位之間實(shí)施橫向和縱向的交流。二是積極為各類(lèi)人才設計職業(yè)生涯發(fā)展規劃。幫助員工進(jìn)行科學(xué)定位，結合自己的實(shí)際、與企業(yè)發(fā)展相匹配，確定職業(yè)生涯目標，制定行動(dòng)計劃；加大專(zhuān)項資金投入，拓展靈活多樣的引進(jìn)與培養途徑，設置高層次人才專(zhuān)項計劃；鼓勵員工進(jìn)行在職教育與培訓，努力使企業(yè)成為各類(lèi)人才的發(fā)展之地、成長(cháng)之地，促進(jìn)員工與企業(yè)共同發(fā)展。構建各類(lèi)人才之間可轉換的職業(yè)發(fā)展通道，設計各類(lèi)人才職業(yè)成長(cháng)的路徑，明確職業(yè)通道相互轉換的可能性，積極構建經(jīng)營(yíng)管理、專(zhuān)業(yè)技術(shù)、技能操作以及社科人才“四支隊伍”職業(yè)縱向發(fā)展和橫向轉換的發(fā)展機制，使各類(lèi)人才都能明確基于組織內部的職業(yè)發(fā)展目標，避免員工出現“職業(yè)高原”時(shí)，通過(guò)跳槽、離職、消極怠工的方式“另謀出路”，穩定人才隊伍。

（四）繼續培養和提升國企人才社會(huì )責任感

社會(huì )責任是國有企業(yè)特別是央企的天然特征，在面對重大危機事件時(shí)，國有企業(yè)總是身先士卒，以“不計成本”方式履行社會(huì )責任，如在新冠肺炎疫情暴發(fā)初期，中建集團助力武漢火神山、雷神山醫院在10天之內拔地而起，向世界昭示了中國速度、中國力量，也彰顯出中國國有企業(yè)新時(shí)代的國家隊責任風(fēng)范。國有企業(yè)社會(huì )責任的實(shí)施與履行除了高層管理者的推動(dòng)，還要加強企業(yè)文化建設中社會(huì )責任感的培養。社會(huì )責任文化的建設追根溯源，就是對企業(yè)責任文化的加強。將企業(yè)社會(huì )責任融入國有企業(yè)愿景與使命中，融入與其利益相關(guān)方的互動(dòng)中，融入國有企業(yè)日常管理、運營(yíng)及員工日常工作中，培訓和普及社會(huì )責任概念、國企員工肩負的使命、綠色治理等理論，在公益、環(huán)境、創(chuàng )新等實(shí)踐中不斷深化社會(huì )責任意識，在企業(yè)各項活動(dòng)中融入履行社會(huì )責任的激勵政策，激發(fā)員工履責熱情。

在國有企業(yè)特別是央企內部建立激勵機制，為員工提供相應激勵措施，如鼓勵員工加入企業(yè)志愿服務(wù)隊，在條件允許的情況下提供資金配套支持，還可以采取為參與志愿服務(wù)員工提供公益假或計入工作時(shí)間等方式鼓勵其參與。不少?lài)衅髽I(yè)正在試行的ESG（環(huán)境、社會(huì )、治理）體系，為增強企業(yè)社會(huì )責任、企業(yè)人才社會(huì )責任提供了新動(dòng)力；有些國有企業(yè)成立了扶貧、環(huán)保等保障工作的辦公室或工作小組，而這些工作都屬于企業(yè)需要履行社會(huì )責任的大范疇之內，鼓勵員工積極參與其中更能促進(jìn)各方溝通，提高國有企業(yè)履行社會(huì )責任質(zhì)量，提升國有企業(yè)人才的高品位社會(huì )責任意識。

 

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