一、引言

中國正處于加快培育世界一流企業(yè)的時(shí)代進(jìn)程之中。黨的二十大報告指出：“完善中國特色現代企業(yè)制度，弘揚企業(yè)家精神，加快建設世界一流企業(yè)。”要履行好自身承擔的時(shí)代使命，中國企業(yè)需要加強探究符合中國國情的世界一流企業(yè)成長(cháng)規律。而探究符合中國國情的世界一流企業(yè)成長(cháng)規律，先要明了世界一流企業(yè)成長(cháng)的一般規律。

西方學(xué)者以“世界一流企業(yè)”為研究對象的文獻數量相對比較少，他們習慣用“卓越企業(yè)“之類(lèi)的術(shù)語(yǔ)來(lái)描繪西方發(fā)達國家（地區）的一流企業(yè)。[1]西方國家（地區）的卓越企業(yè)并不自詡為世界一流企業(yè)，而是憑借自身在全球市場(chǎng)競爭中的領(lǐng)先地位，毋庸置疑地成為世界一流企業(yè)。從已有文獻來(lái)看，“世界一流企業(yè)”（worldclass companies）的用法，主要興起于20世紀末、21世紀初，背景是日本及新興市場(chǎng)的大企業(yè)迅速崛起，催生了不同于西方世界的、新生代的世界一流企業(yè)。代表性的文獻如Khanna和Palepu（2006）[2]在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的文章及Agtmael（2007）[3]的著(zhù)作，都將“世界一流企業(yè)”特指走向世界舞臺的、來(lái)自新興市場(chǎng)的一流企業(yè)。國內文獻中普遍使用“世界一流企業(yè)”的概念，其研究目的主要在于效法和趕超西方發(fā)達國家（地區）的卓越企業(yè)，以加快培育自己的世界一流企業(yè)。而中國的一流企業(yè)是否能達到世界級的發(fā)展水準，將最終取決于其能否融入世界和通過(guò)全球市場(chǎng)競爭的有效檢驗。

在世界未有之大變局下，以AI技術(shù)為代表的新技術(shù)革命，正在加速全球市場(chǎng)競爭。在這樣的形勢下，中國企業(yè)格外需要放眼世界，明晰西方卓越企業(yè)的發(fā)展動(dòng)向。本文將嘗試對蘋(píng)果、微軟、亞馬遜、特斯拉等屹立數字經(jīng)濟時(shí)代潮頭的卓越企業(yè)的成長(cháng)規律作幾點(diǎn)概括：這些企業(yè)以世界級效率運營(yíng)；以胸懷世界的使命和文化價(jià)值觀(guān)驅動(dòng)自身的組織；以跨國公司的身份綻放國際影響力；勇于擁抱不確定性，能承受經(jīng)濟波動(dòng)中的失敗與危機。不論一個(gè)企業(yè)發(fā)展路徑如何獨特，如果沒(méi)有世界級的運營(yíng)效率，沒(méi)有世界級的文化價(jià)值觀(guān)，缺少令人信服的跨國公司身份及與之相稱(chēng)的國際影響力，那它就談不上是世界一流企業(yè)。中國的大企業(yè)，有的在規模體量上已經(jīng)達到了或接近于世界一流水平，但要使自身的成功得以持久，需要時(shí)常反躬自省，只有這樣，才能有效抵御市場(chǎng)風(fēng)險與高不確定性的沖擊。

二、以世界級效率運營(yíng)

世界一流企業(yè)，首先是以世界級效率運營(yíng)的企業(yè)。作為引領(lǐng)全球產(chǎn)業(yè)變革和技術(shù)創(chuàng )新的決定性力量，世界一流企業(yè)的運營(yíng)成效代表全球商業(yè)界追求先進(jìn)性和進(jìn)步意義的最高成就。當然，不同企業(yè)，在不同的發(fā)展階段，可以有不同衡量效率的方式。有的企業(yè)聚焦產(chǎn)品，有的企業(yè)聚焦客戶(hù)，有的企業(yè)聚焦整個(gè)運營(yíng)體系，但它們都強調高績(jì)效，都達到了競爭對手們不可企及的效率高度。世界級效率，通常意味著(zhù)世界級效益與市場(chǎng)價(jià)值，像蘋(píng)果和微軟這樣的企業(yè)，都是所在行業(yè)的頭部企業(yè)，是利潤最高、市值最高的企業(yè)。2018年，麥肯錫的研究表明，排名前20%的公司實(shí)現近90%的經(jīng)濟利潤，而今，這一比例進(jìn)一步提高到95%。[4]

（一）擁有世界級效率的一流企業(yè)

蘋(píng)果是全球品牌價(jià)值最高的企業(yè)，在庫克（Tim Cook）領(lǐng)導下，蘋(píng)果創(chuàng )造了運營(yíng)與供應鏈管理的極致效率。在加入蘋(píng)果的第一年，庫克幫助公司從前一年凈虧損10億美元實(shí)現了扭虧為盈。通過(guò)改造供應鏈，庫克將蘋(píng)果的庫存周轉率從幾個(gè)月縮短到五天。[5]庫克自稱(chēng)為與庫存作戰的匈奴王阿提拉（Attila the Hun of Inventory）[6]，他被業(yè)界視作為使蘋(píng)果保持低庫存、快速響應和實(shí)現高利潤率的運營(yíng)天才。庫克接任蘋(píng)果CEO時(shí)，公司市值為3490億美元，2023年，庫克已經(jīng)將其提升到了3萬(wàn)億美元的水平。

與蘋(píng)果相比肩的是微軟，2024年1月，微軟憑借云計算和AI業(yè)務(wù)，重新超越蘋(píng)果，成為全球市值最高公司。微軟的使命是“賦能全球每一人、每一組織，成就不凡”。通過(guò)服務(wù)他人、服務(wù)社會(huì )，微軟取得了令人贊嘆的高績(jì)效表現。微軟有一項有關(guān)高績(jì)效組織（HPO）的研究，基于對226家上市公司、300多萬(wàn)名員工的調查，將HPO定義為不斷超越預期的組織，這些組織在財務(wù)績(jì)效、生產(chǎn)力（以領(lǐng)先競爭對手提供創(chuàng )新產(chǎn)品和服務(wù)）和員工敬業(yè)度等不同績(jì)效維度上均有優(yōu)異表現。[7]自1975年成立以來(lái)，微軟以一貫穩定的高績(jì)效表現，獲得了“最持久的科技巨星”的美譽(yù)。1986年，微軟上市即成為世界上最具價(jià)值的軟件公司。到21世紀初，通過(guò)強勁的業(yè)績(jì)增長(cháng)，其市值占全部軟件上市公司總市值的比重，從上市初期接近15%的水平增長(cháng)至超過(guò)50%的水平。過(guò)去20年，微軟以巴菲特說(shuō)的“護城河”，持續實(shí)現了巨額利潤，堪稱(chēng)高績(jì)效運營(yíng)的世界一流企業(yè)典范。

亞馬遜也是一家以追求高標準運營(yíng)效率而聞名的世界一流企業(yè)。它的愿景是“客戶(hù)至上”，對客戶(hù)作出卓越運營(yíng)的指標承諾，涉及生產(chǎn)率、利潤率、銷(xiāo)量、資產(chǎn)周轉速率和客戶(hù)體驗等方方面面。早在1997年，杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）設定了“找到衡量客戶(hù)的狂喜的指標”的任務(wù)。在著(zhù)名的1999年寫(xiě)給股東的信《為長(cháng)期打基礎》中，貝佐斯指出，“銷(xiāo)售額超過(guò)10億美元且在3個(gè)月中實(shí)現90%增長(cháng)的公司，除了我們，別無(wú)他家”。[8]2017年，亞馬遜成為了有史以來(lái)最快達到年銷(xiāo)售額1000億美元的公司。亞馬遜崇尚高績(jì)效者文化，運用達爾文主義式的、帶有明確指標的數據驅動(dòng)方法，重新定義了電子商務(wù)服務(wù)的業(yè)界標準，推動(dòng)員工提供高質(zhì)量的產(chǎn)品、服務(wù)和流程。亞馬遜的16項領(lǐng)導原則之一是“堅持最高標準”，這些運營(yíng)標準，有的高得讓人感覺(jué)不太合理，甚至接近于無(wú)情。

（二）對標，不是獲得世界級效率的有效方法

一流企業(yè)的世界級運營(yíng)效率，對其他企業(yè)構成了巨大的吸引力。有些企業(yè)運營(yíng)效率不高，它們認為采用對標的方法通過(guò)模仿世界一流企業(yè)的主要運營(yíng)效率指標水平，就可以幫助改進(jìn)各方面的運營(yíng)短板，推動(dòng)自己進(jìn)步成為世界一流企業(yè)。這個(gè)思路有積極的實(shí)踐意義，但也容易遇到一些問(wèn)題。

1.照貓畫(huà)虎和斷章取義的問(wèn)題。

指標并不對應世界一流企業(yè)的實(shí)踐精髓，而只是一個(gè)企業(yè)長(cháng)期戰略與階段性運營(yíng)行動(dòng)共同作用后的某個(gè)方面形式化結果。如果只取此結果，而不去洞察世界一流企業(yè)的復雜行為背景與機理，就無(wú)異于東施效顰。事實(shí)上，沒(méi)有哪一家世界一流企業(yè)在成長(cháng)過(guò)程中，會(huì )長(cháng)期將自己的運營(yíng)效率指標恒定于某個(gè)“理想水平”。很多世界一流企業(yè)的運營(yíng)業(yè)績(jì)指標，都經(jīng)歷過(guò)從峰值到谷底、再從谷底到峰值的大起大落。一個(gè)平庸的企業(yè)沒(méi)有其他方面的卓越特性，卻只想刻意地通過(guò)將某些運營(yíng)指標維持在高水平的方式來(lái)發(fā)展成為世界一流企業(yè)，這大概率是短暫的、徒勞的和得不償失的。

2.顧此失彼和行為扭曲的問(wèn)題。

對標，是一種典型的考核方法，適合于相對簡(jiǎn)單和有標準答案的活動(dòng)。例如，通過(guò)對標，發(fā)現原本500人承擔的工作，能由5人完成。這樣的對標方法，可以帶來(lái)顯著(zhù)的效率改進(jìn)。而一旦面對復雜的活動(dòng)或任務(wù)，這種對標的方法，就有可能暴露出局限性。前文提到，亞馬遜明確對客戶(hù)承諾卓越運營(yíng)，它也承諾成為世界上最好的雇主和最安全的工作場(chǎng)所，在追求多重績(jì)效目標時(shí)，即使身為一個(gè)世界一流企業(yè)，亞馬遜也沒(méi)能夠逃脫顧此失彼的困境——它因為轉動(dòng)得越來(lái)越快的飛輪而被批評為對員工最糟糕的一流企業(yè)。在多重績(jì)效指標帶動(dòng)的管理實(shí)踐中，平衡不同指標之間的沖突，會(huì )耗費掉大量的資源，即便企業(yè)費心盡力，也不一定能有預期的好成果。

3.對標方法主要適合于后發(fā)者的追趕與模仿。

它可以作為后發(fā)者向最佳組織實(shí)踐學(xué)習和獲取運營(yíng)經(jīng)驗與靈感的一種有效的應用方法，而不宜成為一個(gè)志向遠大企業(yè)持久的戰略性議題。相對而言，對標方法，更適合于成熟產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的后發(fā)企業(yè)。真正偉大的世界一流企業(yè)，必須是面向未來(lái)的企業(yè)，必須在時(shí)代前沿和充斥高不確定性的市場(chǎng)領(lǐng)域搏擊。在這樣的市場(chǎng)中，企業(yè)自己都不確知明后年、甚至下一個(gè)月將向何處去，相應地，企業(yè)運營(yíng)表現發(fā)生波動(dòng)也是一種常態(tài)。如果一個(gè)企業(yè)完全參照競爭對手過(guò)去的成就來(lái)設定自己的未來(lái)可能性，就很可能是畫(huà)地為牢，會(huì )使企業(yè)陷入本末倒置和舍本而逐末的被動(dòng)之中。

總之，對標，不可能對出世界一流企業(yè)。誠如Hayes和Pisano（1994）[9]指出的：“如果管理者把他們的競爭希望寄托在一些最佳實(shí)踐方法的實(shí)施上……如果一家公司的唯一目標是與最強大的競爭對手‘一樣好’，它怎么能指望獲得競爭優(yōu)勢呢？”世界一流企業(yè)的高績(jì)效之路，需要企業(yè)獨立開(kāi)拓與探索，而不能依靠花重金購買(mǎi)、模仿、復制或移植。在這條道路上，每一個(gè)偉大企業(yè)都會(huì )經(jīng)歷不斷的挫折與失敗，從中汲取經(jīng)驗教訓，然后識別出屬于自己的努力方向，再全力創(chuàng )造出令人贊嘆的績(jì)效神話(huà)。

三、以胸懷世界的使命與文化價(jià)值觀(guān)驅動(dòng)

企業(yè)使命與文化價(jià)值觀(guān)，回答的是企業(yè)如何創(chuàng )造價(jià)值以及企業(yè)中的人如何行動(dòng)的根本性問(wèn)題。Collins和Porras（2022）[10]在《基業(yè)長(cháng)青》中引用了Eliot的詩(shī)句：“我們探索不息，這探索的盡頭，即是我們重抵出發(fā)之地，照見(jiàn)初心之時(shí)。”此句揭示了企業(yè)使命和價(jià)值觀(guān)的真諦，伴隨和指引著(zhù)企業(yè)創(chuàng )業(yè)出發(fā)后的每一步的實(shí)踐探索。惠普公司前CEO約翰·楊（John Young）是惠普公司兩位創(chuàng )始人所開(kāi)創(chuàng )的“惠普之道”的忠實(shí)傳承者。他曾闡述了核心價(jià)值觀(guān)與經(jīng)營(yíng)實(shí)踐之間的差別：“經(jīng)營(yíng)實(shí)踐可以流變不止，核心價(jià)值觀(guān)必須恒常不易。我們清楚地知道，利潤重要，但它并不是惠普公司存在的原因，惠普公司為更具根本性意義的原因而生。”[10]約翰·楊之后的CEO菲奧莉娜（Carly Fiorina）因違背“惠普之道”，被惠普董事會(huì )解除職務(wù)。可見(jiàn)，成功的一流企業(yè)只有始終堅持更具根本性意義的使命與價(jià)值觀(guān)，通過(guò)有遠見(jiàn)的使命、凝聚和鼓舞人心的文化價(jià)值觀(guān)與愿景來(lái)驅動(dòng)自身的組織活動(dòng)，不斷克服內在的各種局限性、盲目性與沖突，不斷戰勝周遭環(huán)境中的不確定性，才能改變世界并對世界范圍內人們的工作和生活產(chǎn)生持續性的積極影響。

（一）以解決世界級的問(wèn)題為自身使命

在思想觀(guān)念上胸懷世界的企業(yè)，需要以解決世界級的問(wèn)題為自身使命，否則就無(wú)從去談世界性的一流水準。彼得·德魯克（2009）[11]說(shuō)，大企業(yè)是社會(huì )的工具和器官。沃爾瑪、麥當勞、迪士尼、星巴克和耐克等直接面對消費者的世界一流企業(yè)，旗幟鮮明地將滿(mǎn)足人的日常生活需要視作公司運營(yíng)活動(dòng)的中心任務(wù)。沃爾瑪矢志為全世界的人們省錢(qián)，讓人們生活過(guò)得更好。麥當勞致力于為全世界的人們提供輕松美食和歡樂(lè )時(shí)光。迪士尼以童話(huà)故事來(lái)娛樂(lè )和激勵大眾。星巴克則以產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)裝點(diǎn)世界各地的一條條街區，激發(fā)和滋養每一位消費者的精神生活。耐克的使命，是為運動(dòng)者帶來(lái)靈感和創(chuàng )新——耐克公司，將世界上的每一個(gè)人都視為運動(dòng)者，視為跑者（runner），希望陪伴他們在人生道路上的持續奔跑。這些世界一流企業(yè)都將激情與創(chuàng )造力投注于應對和解決各種難題，幫助改善人們的日常工作與生活。

更偉大的世界一流企業(yè)，其使命甚至超越了人的具體生活需要，而聚焦整個(gè)人類(lèi)世界的發(fā)展需要——它們的夢(mèng)想足夠大。這樣的企業(yè)，其使命對普通人而言更加具有非凡的魅力。喬布斯（Steve Jobs）將人視為這個(gè)世界變化的真正創(chuàng )造者，在1977年創(chuàng )設蘋(píng)果公司時(shí)，他為自己設定了使命：通過(guò)制造地球上最偉大、最好的產(chǎn)品，來(lái)助推人類(lèi)思想進(jìn)步，賦能人類(lèi)。在普通用戶(hù)眼中，蘋(píng)果公司因為提供了一流產(chǎn)品而偉大。而在蘋(píng)果公司眼中，是“通過(guò)制造推動(dòng)人類(lèi)進(jìn)步的思想工具，為世界作出貢獻”[12]。與喬布斯旗鼓相當地高調逐夢(mèng)的是馬斯克，他矢志以一己之力，撬動(dòng)整個(gè)世界的資源，來(lái)加速人類(lèi)星際旅行的歷史進(jìn)程。對蘋(píng)果和特斯拉這樣的世界一流企業(yè)而言，始終堅守的使命，就是要服務(wù)世界、改變世界、創(chuàng )造新世界。

（二）將人的因素置于一切活動(dòng)的中心位置

在思想觀(guān)念上胸懷世界的企業(yè)，會(huì )將人的因素置于一切生產(chǎn)運營(yíng)活動(dòng)的中心位置，最大可能地激發(fā)人們的精神狀態(tài)和激勵人們追求卓越。在現實(shí)世界中，眾多企業(yè)的員工根本沒(méi)有清晰明了地知悉組織的使命與目標，他們蹉跎度日。與這些平庸的企業(yè)不同，一流企業(yè)深刻洞察到，在浩瀚無(wú)窮的宇宙中，看似渺小如沙粒的人是世界上最有活力的元素。企業(yè)使命和文化價(jià)值觀(guān)的種子，只有種進(jìn)每一位員工的心里，才能生根發(fā)芽和茁壯成長(cháng)。為此，一流企業(yè)始終以激發(fā)組織中人的創(chuàng )造活力與發(fā)展潛力為出發(fā)點(diǎn)，注重培育和塑造一流的人力資源，激發(fā)這些與企業(yè)使命和文化價(jià)值觀(guān)保持一致的一流人才，不斷挑戰那些最重要和最有意義的任務(wù)，進(jìn)而釋放追逐夢(mèng)想的無(wú)限潛力。我們每一個(gè)人都心存渴望，希望成為比自己更偉大的事物的一個(gè)組成部分，希望在具有凝聚力、富有多樣性和充滿(mǎn)公平感的組織文化氛圍中，找到自己存在的社會(huì )目的和意義。世界一流企業(yè)洞察人性，善于設定自身運營(yíng)活動(dòng)的使命與文化價(jià)值觀(guān)基調，善于描繪有關(guān)自身運營(yíng)活動(dòng)的未來(lái)愿景，善于賦予日常性的運營(yíng)活動(dòng)以特殊意義，從而能滿(mǎn)足員工在認同感和歸屬感上的心理訴求，進(jìn)而激勵每一位員工，都成為管理者、成為領(lǐng)導者、成為指揮家。

（三）因獨特的文化價(jià)值觀(guān)而享有世界級聲譽(yù)

在思想觀(guān)念上胸懷世界的企業(yè)，常常因其獨特的文化價(jià)值觀(guān)而享有世界級的聲譽(yù)。一個(gè)人因為靈魂高尚和行為正直而受到尊重。一個(gè)企業(yè)擁有世界級的聲譽(yù)，獲得世人信任、尊重與愛(ài)戴，也是因為這個(gè)企業(yè)既有為美好世界努力奉獻的信念，又有與上述信念相匹配的務(wù)實(shí)行動(dòng)能力。文化價(jià)值觀(guān)在推動(dòng)企業(yè)使命從抽象的信念向具體的運營(yíng)活動(dòng)轉變的過(guò)程中，發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。具體而言，就是如何讓企業(yè)組織內外高度差異化的個(gè)體們愿意達成共識和采取一致性行動(dòng)。如何讓人們在面對不一致的意見(jiàn)、甚至面對頻繁矛盾與沖突的情況下，仍然愿意保持對彼此的真誠、信任和對共同事業(yè)的無(wú)私奉獻。如果企業(yè)組織中的每一個(gè)個(gè)體都固守私利與一己之見(jiàn)，這個(gè)企業(yè)組織就不可能有效運作。世界一流企業(yè)選擇將“世界”放在自己的使命、文化價(jià)值觀(guān)和信念系統里，作為能胸懷世界的企業(yè)，它們習得了以世界眼光去體察富有多樣性的復雜世界不同面相的本領(lǐng)，滋養出能夠適應自身特點(diǎn)的文化價(jià)值觀(guān)。其文化價(jià)值觀(guān)既堅守核心信條、穩固人心和實(shí)現團結，又不拘泥于實(shí)踐形式，能夠動(dòng)態(tài)適應多變環(huán)境的客觀(guān)要求，能夠給組織中的人們提供足夠的成長(cháng)與探索自由，最終以世界樂(lè )于接納和備加贊賞的行為方式，做到和而不同、美美與共。

四、以跨國公司身份綻放國際影響力

從世界視角來(lái)審視企業(yè)組織活動(dòng)，跨國公司無(wú)疑是所有企業(yè)中最引人注目的一個(gè)群體。沒(méi)有哪一個(gè)世界一流企業(yè)，不具有跨國公司的身份。

（一）跨國公司的發(fā)展趨勢

跨國公司起源于16世紀末、17世紀初。經(jīng)過(guò)4個(gè)世紀的發(fā)展，到20世紀60年代中后期，跨國公司的活動(dòng)開(kāi)始引起學(xué)術(shù)界的關(guān)注，當時(shí)，全球大約有7千家跨國公司。到了20世紀末，全球大約有3萬(wàn)多家跨國公司。在21世紀初全球化加速的進(jìn)程中，全球范圍內比較活躍的跨國公司的數量上升到了六七萬(wàn)家的水平。這段時(shí)期，全球跨國公司發(fā)展出現了一些新的變化趨勢。

1.新興經(jīng)濟體跨國公司的快速崛起。

2006年，Khanna和Palepu[2]通過(guò)分析10個(gè)國家的134家新興經(jīng)濟體跨國公司描繪了一個(gè)事實(shí)情況：盡管沒(méi)有統一全球化指標，但新興經(jīng)濟體跨國公司們仍憑借駕馭本土市場(chǎng)的能力和競爭優(yōu)勢，專(zhuān)注于利基市場(chǎng)或周邊地理區域的市場(chǎng)機會(huì )，從而發(fā)展壯大成為世界級企業(yè)。向前追溯的話(huà)，在20世紀八九十年代，西方學(xué)界已經(jīng)注意到了第三世界或新興經(jīng)濟體跨國公司的起步發(fā)展。經(jīng)過(guò)了三四十年的時(shí)間，這些后來(lái)者、新后來(lái)者[13]變得更加引人注目。與西方發(fā)達國家（地區）的跨國公司相比較，相當一部分新興經(jīng)濟體跨國公司的全球化水平與其體量規模依然表現得不太相稱(chēng)，多數企業(yè)仍然只是全球市場(chǎng)的邊緣性玩家（marginal players）[14]。但也要看到，這些企業(yè)的興盛，不僅發(fā)揮了在本地市場(chǎng)有效對抗跨國競爭對手的功能與作用，還具備了將影響力向更廣泛的國際市場(chǎng)空間中滲透的潛力。

2.激烈的全球競爭，導致國際市場(chǎng)動(dòng)蕩因素持續增加和地緣政治緊密局勢不斷加劇，進(jìn)而迫使跨國公司的戰略收縮與調整力度持續加大。

2013年，Ghemawat和Pisani在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表文章[15]指出：在2008年的國際金融危機之后，跨國公司、主要是西方發(fā)達國家跨國公司，有調整和收縮其全球戰略的跡象，盡管跨國公司仍然呈現出高于平均水平的國際化運營(yíng)傾向，但其全球化程度有收窄和加強關(guān)注本國市場(chǎng)的新特點(diǎn)。2023年，《經(jīng)濟學(xué)家》的文章[16]用一系列數據進(jìn)一步證實(shí)了這種變化。2010年前后，全球外國直接投資存量相當于全球產(chǎn)出的30%，而歐美企業(yè)在上述存量中所占份額為78%，到2021年，這一份額下降為71%。自2010年以來(lái)，歐美上市公司的海外銷(xiāo)售額每年僅增長(cháng)2%，低于21世紀初的8%和20世紀九十年代的10%。同期，一家典型的美國跨國公司平均擁有的外國子公司數從2010年的11家下降為2021年的9家。造成歐美跨國公司經(jīng)濟活力衰退的重要原因是，迅速崛起的新興經(jīng)濟體跨國公司，從不同方向上挑戰了西方跨國公司的存量競爭優(yōu)勢。

3.互聯(lián)網(wǎng)、人工智能等新興技術(shù)浪潮，使得跨國公司的國際影響力加速向頭部企業(yè)、特別是前沿科技領(lǐng)域的世界一流企業(yè)集中。

根據福布斯排名，2022年全球前兩千家跨國公司的總收入為50.8萬(wàn)億美元，凈利潤為4.4萬(wàn)億美元，資產(chǎn)為231萬(wàn)億美元，市值為74萬(wàn)億美元。[17]2023年，全球前50大公司的總市值高達26.5萬(wàn)億美元，約合百萬(wàn)億美元規模的全球國內生產(chǎn)總值（GDP）1/4的水平，而在1990年，這一比值不足1/20。[18]全球排名靠前的一流企業(yè)中，以數字跨國公司為代表的科技巨頭占據了最具影響力的地位，它們的財務(wù)實(shí)力早已達到了富可敵國的程度。作為發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力的主力軍，這些科技巨頭有塑造全球經(jīng)濟未來(lái)走向的巨大潛能。據統計，排名靠前的100家跨國公司的市值超過(guò)137個(gè)國家、收入超過(guò)123個(gè)國家、利潤超過(guò)47個(gè)國家的GDP；世界上市值排名前五位的公司有4家是數字科技巨頭，其市值水平更是超過(guò)了世界上177個(gè)國家的GDP。[19]如前所述，過(guò)去10余年間，不少歐美跨國公司呈現收縮調整的態(tài)勢——從1990年到2021年，銷(xiāo)售額低于10億美元的美國和歐洲上市公司的平均股本回報率從8%下降到4%，但是收入在100億美元及以上的世界一流企業(yè)，其平均股本回報率逆勢上行，從12%上升到18%。[16]可見(jiàn)，全球貿易環(huán)境不利、商業(yè)冷戰和前沿科技對抗賽此伏彼起，這些負面因素沒(méi)有真正撼動(dòng)那些作為頭部企業(yè)存在的世界一流企業(yè)，市場(chǎng)中的不確定性因素真正阻滯的只是那些曾躋身于世界一流企業(yè)隊伍但企業(yè)競爭力最終呈現衰退疲態(tài)的企業(yè)。

（二）拓展國際影響力

在中國，直到21世紀初，跨國公司一直是與“外資企業(yè)”緊密關(guān)聯(lián)的一個(gè)詞。曾經(jīng)，大多數的中國企業(yè)，與“跨國公司”這個(gè)詞絕緣。過(guò)去20年間，中國企業(yè)群體發(fā)生的重要變化，就是越來(lái)越多的中國企業(yè)擁有跨國公司的身份。數以萬(wàn)計的中國企業(yè)融入了全球生產(chǎn)體系，成為全球跨國公司群體中的一分子，這是一個(gè)進(jìn)步性的趨勢。由于國內市場(chǎng)受困于產(chǎn)能過(guò)剩的深層次矛盾，越來(lái)越多的中國企業(yè)將進(jìn)一步加速轉向全球市場(chǎng)，直面“大航海時(shí)代”的挑戰。這個(gè)過(guò)程中，中國企業(yè)需要適時(shí)從以國內市場(chǎng)為主導轉向建立和持續拓展國際影響力。

從國際上看，進(jìn)入21世紀以來(lái)，UNCTAD發(fā)布的世界100強跨國公司跨國指數（Transnational index，TNI）大體在50%—60%的水平。中國企業(yè)聯(lián)合會(huì )和中國企業(yè)家協(xié)會(huì )自2011年起開(kāi)始發(fā)布中國100強跨國公司數據，中國100強跨國公司平均跨國指數從2011年的13.37%增長(cháng)為2018年的15.80%，再穩定地發(fā)展到2023年的15.90%。[20]可見(jiàn)，中國企業(yè)與世界一流企業(yè)在國際化經(jīng)營(yíng)方面的發(fā)展差距仍然很大。進(jìn)一步分析，在中國100強跨國公司中，相當一部分國有企業(yè)的跨國指數不足10%，跨國指數居高的國有企業(yè)以資源型企業(yè)為主。民營(yíng)企業(yè)的跨國指數整體水平要高一些，但跨國指數高的一些民營(yíng)企業(yè)，在經(jīng)營(yíng)質(zhì)量及運營(yíng)穩定性上仍面臨不小的挑戰。以比亞迪這家公認的跨國經(jīng)營(yíng)相對成功的中國企業(yè)為例，其經(jīng)營(yíng)表現也具有一定的波動(dòng)性，海外營(yíng)業(yè)收入占比在2021年為29.57%，2022年下降為21.57%[21]。中國企業(yè)在努力提高跨國指數水平的同時(shí)，也要注重使跨國指數水平保持在相對穩定的水平，以確保自身國際影響力的相對恒定與持久。

五、以適應性韌性擁抱高不確定性和穿越危機

在學(xué)習世界一流企業(yè)時(shí)，往往有一種錯覺(jué)，那就是認為世界一流企業(yè)作為成功的企業(yè)，也就是最少犯錯的企業(yè)、是戰則必勝的企業(yè)。事實(shí)上，世界一流企業(yè)可能是犯錯最多的企業(yè)，同時(shí)也是善于不斷地從錯誤與失敗中學(xué)習以重新取得勝利與成功的企業(yè)。這些企業(yè)深諳市場(chǎng)經(jīng)濟運行中不確定性的真諦，勇于直面挑戰，不退縮，不畏懼，以適應性韌性來(lái)承受經(jīng)濟波動(dòng)與衰退中的各種重大危機，能不斷從殘酷的市場(chǎng)競爭中脫穎而出，從而最終擁有豐富的經(jīng)營(yíng)成就與令他人艷羨的榮譽(yù)。企業(yè)史的故事告訴我們，絕大多數的世界一流企業(yè)都承受過(guò)一定時(shí)期的虧損或業(yè)績(jì)波動(dòng)，只有挺過(guò)曲折的低谷期后，才能進(jìn)入到發(fā)展的黃金時(shí)代。以下簡(jiǎn)要列舉4個(gè)例子。

20世紀80年代中期，蘋(píng)果公司競爭不過(guò)IBM和微軟，喬布斯被迫離職。20世紀90年代中期，在納斯達克指數強勁上漲時(shí)，蘋(píng)果公司的市值卻逆勢下跌了近80%，處于破產(chǎn)邊緣。1997年，喬布斯重返蘋(píng)果公司。為挽救搖搖欲墜的公司，喬布斯選擇與“敵人”比爾·蓋茨（Bill Gates）合作，由微軟購買(mǎi)1.5億美元的蘋(píng)果公司無(wú)投票權股票并承諾在未來(lái)三年內不出售，由微軟發(fā)布Microsoft Office的更新Mac版本，才幫助蘋(píng)果公司擺脫了破產(chǎn)危機。21世紀初，蘋(píng)果公司在喬布斯帶領(lǐng)下艱難地重回正軌，卻又受到了互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅所帶來(lái)的衰退沖擊。2001年，蘋(píng)果公司推出了Apple Store和大熱產(chǎn)品i Pod。盡管如此，公司業(yè)績(jì)仍然不理想，2004年，蘋(píng)果公司在計算機行業(yè)市場(chǎng)份額持續下降到3%。直到2007年，蘋(píng)果公司推出了i Phone，就此確立了競爭對手難以撼動(dòng)的領(lǐng)導地位。2011年，喬布斯辭任后離世。從2012年到2022年的10年，i Phone占蘋(píng)果公司收入的比重從40%提升到了70%，在此期間，蘋(píng)果公司迎來(lái)了持續飆升的收入、利潤與激增的市值。2024年初，蘋(píng)果公司新上市的頭戴式顯示器Vision Pro引發(fā)了熱議與爭議，它雖然被稱(chēng)作一個(gè)有較高“退貨率“的新品，但卻向大眾展示了一種有較強吸引力的未來(lái)生活方式。對于Vision Pro而言，眼前的市場(chǎng)銷(xiāo)售失敗或成功并不重要，重要的是蘋(píng)果公司通過(guò)這個(gè)系列的產(chǎn)品的快速迭代、進(jìn)化而掌控了一條通向人類(lèi)未來(lái)的可能路徑。

2004年，馬斯克成為特斯拉公司的主要投資人，并于2008年接任了公司CEO，隨后十年，特斯拉屢屢陷入瀕死困境。2017年，特斯拉的市值超過(guò)通用汽車(chē)，成為全美市值最高的汽車(chē)公司。但在2018年，特斯拉陷入了申請破產(chǎn)的邊緣狀態(tài)，并在最困難的境況下推出了其最暢銷(xiāo)的Model 3轎車(chē)，迅速實(shí)現了扭虧為盈。2020年，特斯拉的市值超過(guò)豐田公司，成為世界上最具價(jià)值的汽車(chē)公司。2021年，特斯拉的市值突破萬(wàn)億美元——同樣是突破萬(wàn)億美元市值，蘋(píng)果用了37年，微軟用了33年，英偉達用了24年，谷歌和亞馬遜用了21年。2021年和2022年，特斯拉的盈利都超過(guò)百億美元。但在2022年，馬斯克仍然在說(shuō)：“我們還沒(méi)有擺脫困境。我們最關(guān)心的是如何保持工廠(chǎng)的運營(yíng)，這樣我們才能付錢(qián)給人們，而不是破產(chǎn)。”[22]

亞馬遜更是以持續多年巨額虧損聞名于世。1995年成立后，貝佐斯始終專(zhuān)注于快增長(cháng)的擴張而非短期盈利，他將公司現金流不斷注入一個(gè)又一個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。貝佐斯有一句名言：“（競爭對手的）利潤就是我的機會(huì )”。2001年第四季度，亞馬遜報告了首次500萬(wàn)美元的季度利潤；到2003年，才有3500萬(wàn)美元的首次年度盈利，而2002年，公司虧損額尚高達1.49億美元。直到2014年，公司虧損額仍為2.41億美元，隨后，亞馬遜才逐漸顯露出了盈利本色。但在2022年，又虧損27億美元。巨虧和業(yè)績(jì)波動(dòng)的事實(shí)，絲毫不妨礙亞馬遜成為在全球電子商務(wù)領(lǐng)域中掌握最大市場(chǎng)份額，且幾乎找不到真正有意義的競爭對手的霸主企業(yè)。

2023年，英偉達成為全球第7家從小到大、成長(cháng)為市值突破萬(wàn)億美元的公司。英偉達于1993年成立后，用2年時(shí)間研發(fā)了第一款顯卡產(chǎn)品NV1，這是一次重大商業(yè)失敗，造成的千萬(wàn)美元虧損，幾乎讓這家新創(chuàng )公司破產(chǎn)。第二款產(chǎn)品NV2，也因游戲巨頭世嘉選擇放棄而中止研發(fā)。1996年，黃仁勛被迫解雇了百名員工中的一大半。經(jīng)營(yíng)失敗的絕望感，催生了黃仁勛的座右銘：“我們距離倒閉還有30天”。直到1997年推出NV3，英偉達才取得成功。1999年，Nvidia發(fā)布了NV5和世界上首款GPU產(chǎn)品：Ge Force 256，二者共同奠定了英偉達在業(yè)界的品牌聲譽(yù)。不過(guò)，在很長(cháng)一段時(shí)間里，在競爭激烈的市場(chǎng)上，英偉達的產(chǎn)品利潤率并不高，它用有限的資源保持極快速的產(chǎn)品迭代更新，直到成為AI芯片領(lǐng)域的絕對領(lǐng)導者，擁有超過(guò)80%的獨立GPU市場(chǎng)份額。此時(shí)，英偉達的盈利能力出現了強勁增長(cháng)。2022年，英偉達的凈利潤為97億美元，是2013年的5.63億美元的17倍。2023年的凈利潤率超過(guò)40%，達到歷史最高水平，大大高于2013年的13%。2024年2月，英偉達最新發(fā)布的季度財報中的凈利潤已超過(guò)百億美元。

經(jīng)歷波折甚至是在破產(chǎn)邊緣徘徊后，特斯拉、亞馬遜和英偉達成為百億美元利潤量級的公司，蘋(píng)果公司的利潤更是接近千億美元。從上述4個(gè)案例可以看到：世界一流企業(yè)的成長(cháng)之路絕非坦途，世界一流企業(yè)也絕非貪戀舒適區的企業(yè)，它們會(huì )不斷打造出世界一流的產(chǎn)品，執著(zhù)追求世界級效率。這些企業(yè)秉持長(cháng)期主義信念來(lái)保持強大的創(chuàng )新意識和適應性韌性，能承受巨額的業(yè)績(jì)虧損或經(jīng)營(yíng)波動(dòng)壓力，才最終兌現可持續的世界級效益。

六、結語(yǔ)

從世界企業(yè)史看，大企業(yè)的快速成長(cháng)，往往發(fā)生在大市場(chǎng)快速擴張和經(jīng)濟持續快速增長(cháng)的黃金時(shí)期。美國擁有世界上最多的世界一流企業(yè)，其中，有一部分企業(yè)是在1880—1920年這段時(shí)期成立的，也有一部分企業(yè)是在1980年以后成立的。這兩個(gè)時(shí)期，美國經(jīng)濟都出現了大規模的能源、交通和通信領(lǐng)域的科技革命以及大規模生產(chǎn)創(chuàng )造新產(chǎn)品、新技術(shù)的情況。世界一流企業(yè)通常是在特定時(shí)代條件下，積極進(jìn)行必要投資以開(kāi)發(fā)新技術(shù)與新市場(chǎng)的企業(yè)。它們抓住了時(shí)代的機遇，通過(guò)不斷捕捉各種市場(chǎng)機會(huì )和聚合各種生產(chǎn)性資源，源源不斷創(chuàng )造各種經(jīng)濟社會(huì )價(jià)值，這些企業(yè)最終演化到了世界一流的成長(cháng)狀態(tài)。這是一個(gè)漫長(cháng)的企業(yè)組織演化的動(dòng)態(tài)過(guò)程。這樣的世界一流企業(yè)經(jīng)受住了一定時(shí)間周期里經(jīng)濟運行的起伏波動(dòng)，自然而然擁有了較強的克服不利環(huán)境因素影響的能力。

相比之下，以中國為代表的新興經(jīng)濟體國家的企業(yè)在較短時(shí)期里快速壯大起來(lái)，這些企業(yè)的成長(cháng)既受到企業(yè)組織內部的內源性因素的驅動(dòng)，也在很大程度上依賴(lài)于外生性環(huán)境因素的作用。外生性環(huán)境因素，能夠給企業(yè)帶來(lái)發(fā)展機遇，助推企業(yè)規模實(shí)力的提升，也會(huì )給企業(yè)成長(cháng)帶來(lái)阻力與挑戰——當企業(yè)的管理能力跟不上企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)擴張的步伐時(shí)，各種低效或無(wú)效使用的冗余資源會(huì )在企業(yè)內部迅速累積，不斷增加企業(yè)運營(yíng)成本，直到超過(guò)企業(yè)創(chuàng )造的價(jià)值，此時(shí)企業(yè)成長(cháng)將受到阻滯；反之，如果企業(yè)的管理能力能克服來(lái)自外部環(huán)境因素中的各種阻滯因素的挑戰，企業(yè)將持續成長(cháng)和堅定邁向世界一流企業(yè)的發(fā)展方向。過(guò)去幾十年，外生性環(huán)境因素幫助很多中國企業(yè)快速發(fā)展壯大起來(lái)了，但在未來(lái)一段時(shí)期，內源性因素將發(fā)揮更重要的作用，決定一個(gè)中國企業(yè)能否實(shí)現可持續發(fā)展和真正邁入世界一流企業(yè)之列。

托爾斯泰說(shuō)，幸福的家庭家家相似，不幸的家庭各有不幸。在企業(yè)界，情況恰恰相反：失敗的企業(yè)，總在重蹈覆轍；一流企業(yè)的成功，卻總是難以為其他企業(yè)復制。通向世界一流企業(yè)的成功之路恰如通向羅馬的條條道路，千態(tài)萬(wàn)狀，各有各的路徑，各有各的精妙。本文為有志于成為世界一流企業(yè)的中國企業(yè)提出原則性的建議：第一，堅持與時(shí)代同行，通過(guò)確立和聚焦于企業(yè)使命，全心全意服務(wù)社會(huì )大眾，確立自身存在意義；第二，堅持持續提升技術(shù)能力與管理水平，確保以世界級效率運營(yíng)，但避免過(guò)于依賴(lài)對標方法；第三，胸懷世界，勇于參與國際市場(chǎng)的競爭，建立并不斷鞏固國際影響力；第四，保持適應性韌性，勇于直面不確定性，學(xué)習如何抵御外部環(huán)境因素波動(dòng)的重重風(fēng)險。當前，中國已經(jīng)有一批正在接近于世界一流企業(yè)狀態(tài)的企業(yè)，這些企業(yè)能否在全球市場(chǎng)競爭浪潮中保持持久領(lǐng)先競爭力，亟待經(jīng)歷時(shí)間的檢驗。[1]

歷史經(jīng)驗表明，周期性或階段性經(jīng)濟停滯或衰退，不會(huì )阻擋真正的世界一流企業(yè)的崛起步伐。20世紀30年代的大蕭條，并沒(méi)有妨礙美國一大批大企業(yè)在后來(lái)壯大成為世界一流企業(yè)。自中國改革開(kāi)放以來(lái)，美國經(jīng)歷了4次經(jīng)濟衰退：1980年的危機、1990年的經(jīng)濟放緩、2001年前后的網(wǎng)絡(luò )泡沫破裂和2008年前后的金融危機。Gulati等（2010）[23]研究了4700家上市公司在前三次經(jīng)濟衰退中的表現，指出，以防御策略為主或過(guò)于冒進(jìn)的公司在經(jīng)濟衰退后大多沒(méi)有良好表現，有9%的公司卻實(shí)現了優(yōu)于經(jīng)濟衰退前的績(jì)效繁榮表現。這些成功應對危機的企業(yè)領(lǐng)導人為未來(lái)而戰，他們像在激烈戰斗中保持冷靜的將領(lǐng)一樣，在戰斗中將防御與進(jìn)攻完美結合。本文的案例企業(yè)都是歷經(jīng)了數次“大衰退“（Great Recession）考驗后勝出的企業(yè)，它們贏(yíng)得了更持久的和平發(fā)展局面。這些企業(yè)的故事告訴我們，衰退與危機會(huì )擊敗弱者，但也會(huì )使強者更強，幫助強者實(shí)現逆勢擴張。我們相信，當下百年未有的世界大變局，不僅難以阻滯一大批中國企業(yè)的崛起之路，還將全面淬煉中國企業(yè)的世界主義胸懷、全球眼光和開(kāi)放競合的商業(yè)品性，助力它們真正壯大成為世界一流企業(yè)。

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