作者

課題組組長(cháng)：張其仔

課題組成員：劉湘麗、賀俊、肖紅軍、江鴻、趙劍波、胡文龍、王欣、渠慎寧、邵婧婷、張任之

 

摘要：每一輪工業(yè)革命都伴隨著(zhù)能夠引領(lǐng)商業(yè)浪潮發(fā)展的世界一流管理實(shí)踐的涌現。然而，并不存在永恒不變、普遍適用的世界一流管理模式和最佳實(shí)踐，適應主導技術(shù)經(jīng)濟范式、能夠充分利用國家制度經(jīng)濟優(yōu)勢、強化企業(yè)核心資源和能力的管理就是世界一流管理。對世界一流管理實(shí)踐的系統梳理和理論分析顯示，無(wú)論是世界一流的戰略管理、創(chuàng )新管理、組織管理、風(fēng)險管理等公司層面的管理，還是世界一流的運營(yíng)管理、財務(wù)管理、人力資源管理、管理信息化等職能層面的管理，都圍繞管理目標和管理方式兩個(gè)維度展開(kāi)，且世界一流的職能層面管理日益呈現出與戰略管理融合發(fā)展的態(tài)勢。新工業(yè)革命為中國企業(yè)參與底層技術(shù)突破和商業(yè)模式創(chuàng )新打開(kāi)了機會(huì )窗口，以“高智”學(xué)習的方式積極地吸收國外一流管理經(jīng)驗，同時(shí)創(chuàng )造性地開(kāi)發(fā)和利用中國獨特的資源和多樣化市場(chǎng)需求機會(huì )，是中國企業(yè)探索和定義世界一流管理的必由之路。

關(guān)鍵詞：技術(shù)經(jīng)濟范式；世界一流管理；戰略管理；職能管理；

基金：國家社會(huì )科學(xué)基金重點(diǎn)項目“新技術(shù)革命背景下全球創(chuàng )新鏈的調整及其影響研究”（19AJY013）

 

一、引言

提升企業(yè)的管理水平，創(chuàng )造世界一流的管理是培育世界一流企業(yè)和提高企業(yè)國際競爭力的必然要求。黨的十九大報告明確指出要“培育”具有全球競爭力的世界一流企業(yè)，《中共中央關(guān)于制定國民經(jīng)濟和社會(huì )發(fā)展第十四個(gè)五年規劃和二〇三五年遠景目標的建議》提出要“加快”建設世界一流企業(yè)，而國資委印發(fā)的《關(guān)于開(kāi)展對標世界一流管理提升行動(dòng)的通知》則是我國培育和加快建設世界一流企業(yè)的具體部署和行動(dòng)安排，其提出的從戰略管理、創(chuàng )新管理、組織管理、風(fēng)險管理、運營(yíng)管理、財務(wù)管理、人力資源管理和信息化管理八個(gè)方面全面提升企業(yè)戰略引領(lǐng)能力、自主創(chuàng )新能力、科學(xué)管控能力、合規經(jīng)營(yíng)能力、精益運營(yíng)能力、價(jià)值創(chuàng )造能力、選人用人能力和系統集成能力的管理提升框架，不僅為國有重點(diǎn)企業(yè)對標和創(chuàng )造世界一流管理確立了路線(xiàn)圖，也為中國本土民營(yíng)企業(yè)邁向世界一流企業(yè)提供了重要參照。然而，應當看到，中國企業(yè)的管理能力與世界一流企業(yè)在多個(gè)維度尚存差距（黃群慧等，2017[1]，崔新建和歐陽(yáng)慧敏，2020[2]）。中國企業(yè)的總體管理水平不高，被公認的世界一流管理方式更是缺乏（黃群慧等，2017）[1]，不僅與中國企業(yè)在國際上的規模地位不相匹配，而且相當程度上制約著(zhù)中國企業(yè)的進(jìn)一步成長(cháng)與轉向高質(zhì)量發(fā)展。一場(chǎng)偉大的新工業(yè)革命正在全球加速拓展。新工業(yè)革命加速拓展使后發(fā)國家不僅在新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域迎來(lái)并跑的窗口期，而且在傳統產(chǎn)業(yè)也迎來(lái)通過(guò)利用新技術(shù)嫁接融合實(shí)現趕超的機遇（謝伏瞻，2019）[3]。當前加速拓展的以智能化、數字化、網(wǎng)絡(luò )化等為核心特征的新一輪工業(yè)革命，為中國世界一流企業(yè)的培育、世界一流管理實(shí)踐的涌現以及產(chǎn)業(yè)趕超和民族復興提供了前所未有的技術(shù)經(jīng)濟機會(huì )窗口。面對技術(shù)經(jīng)濟范式發(fā)生深刻變化的新一輪工業(yè)革命，為實(shí)現培育與建設具有全球競爭力的世界一流中國企業(yè)的宏偉愿景，很有必要研究世界一流管理的變化趨勢，為中國企業(yè)進(jìn)行一流的管理創(chuàng )新提供借鑒。

從人類(lèi)經(jīng)濟發(fā)展的歷史看，每一次工業(yè)革命都伴隨著(zhù)把握了該輪技術(shù)革命潮流的工業(yè)強國和世界一流企業(yè)的崛起，以及能夠引領(lǐng)管理變革浪潮的世界一流管理實(shí)踐的涌現。例如，蒸汽機革命確立了英國昔日的工業(yè)帝國地位，并誕生了一大批在當時(shí)世界領(lǐng)先的工廠(chǎng)，化學(xué)工業(yè)革命助推了德國制造業(yè)和巴斯夫等世界一流企業(yè)的崛起，美國借助大規模流水線(xiàn)生產(chǎn)方式實(shí)現了對歐洲工業(yè)的趕超，產(chǎn)生了福特、GE等一大批引領(lǐng)其時(shí)的世界一流管理實(shí)踐的企業(yè)，在豐田、本田、索尼等公司的技術(shù)創(chuàng )新和管理變革驅動(dòng)下，柔性制造則使得日本進(jìn)入全球制造強國前列。研究世界一流管理的變化，需要對世界領(lǐng)先企業(yè)的管理實(shí)踐變化進(jìn)行分析。本文對世界一流管理變化趨勢的總結首先是建立在對典型的世界領(lǐng)先企業(yè)管理實(shí)踐進(jìn)行分析的基礎之上的。但世界一流管理實(shí)踐總是與管理學(xué)前沿理論相伴而生。不斷迭代發(fā)展的世界一流管理實(shí)踐為管理學(xué)前沿理論發(fā)展提供豐富的研究素材和思想證明的基礎，管理學(xué)前沿理論發(fā)展則為世界一流管理實(shí)踐的持續改進(jìn)提供分析體系、分析工具和合理化基礎。從為中國企業(yè)吸收和拓展世界一流管理提供參照性理論的立場(chǎng)出發(fā)，本文對戰略管理、創(chuàng )新管理、組織管理、風(fēng)險管理、運營(yíng)管理、財務(wù)管理、人力資源管理和信息化管理等不同領(lǐng)域的管理學(xué)理論進(jìn)行了階段劃分，并對當前階段的管理學(xué)前沿理論進(jìn)行了類(lèi)型化分析。類(lèi)型化的依據是不同理論的問(wèn)題焦點(diǎn)差異及其理論有效邊界條件。對每一個(gè)管理理論的引介主要基于對近年來(lái)管理學(xué)理論前沿文獻以及《哈佛商業(yè)評論》《斯隆管理評論》等權威商業(yè)實(shí)踐分析性期刊的文獻梳理和提煉。然而，需要強調的是，目前有關(guān)世界一流管理的學(xué)術(shù)研究基本上都是以美國企業(yè)事實(shí)為主體、以德國和日本等發(fā)達工業(yè)國家的少數企業(yè)事實(shí)為補充的提煉和概括，對于后發(fā)追趕國家的世界一流企業(yè)和世界一流管理的理論發(fā)展還存在缺口。

二、世界一流管理的總體特征

雖然推動(dòng)每一次技術(shù)經(jīng)濟范式變革的先導技術(shù)和一流管理實(shí)踐在表現形式上大相徑庭，但每一次工業(yè)革命所孕育的世界一流管理理論與實(shí)踐都遵循下述共同的規律：

一是從世界一流管理的形成機理看，世界一流管理是動(dòng)態(tài)變化的，永恒不變的世界一流管理并不存在。世界一流管理實(shí)踐的管理學(xué)合理性都在于它能最大限度地釋放每一輪工業(yè)革命主導技術(shù)的潛能，適應時(shí)代主導技術(shù)范式、能夠充分釋放主導技術(shù)經(jīng)濟價(jià)值的管理就是世界一流管理。每一輪工業(yè)革命的主導技術(shù)都會(huì )對管理提出新的挑戰，伴隨著(zhù)新的一次工業(yè)革命出現的最新且最有效的管理實(shí)踐，不僅要適應主導技術(shù)的技術(shù)范式，而且要能夠最大程度地釋放出主導技術(shù)價(jià)值創(chuàng )造的能力。以20世紀肇始于美國的第二次工業(yè)革命為例，此次工業(yè)革命的主導技術(shù)——大規模流水線(xiàn)生產(chǎn)——催生了兩種新的主導管理范式，即多元化公司的事業(yè)部制和現代公司制，正因為如此，錢(qián)德勒以包含多個(gè)經(jīng)營(yíng)單位（multiunit firms）并由職業(yè)經(jīng)理人員管理的企業(yè)來(lái)定義西方工業(yè)國家的現代工業(yè)企業(yè)。大規模流水線(xiàn)生產(chǎn)不僅拓展了生產(chǎn)的規模經(jīng)濟優(yōu)勢，同時(shí)也大大提升了企業(yè)研發(fā)的規模經(jīng)濟性，因為企業(yè)可以將巨額的、具有沉沒(méi)投資性質(zhì)的研發(fā)支出分攤到更多的產(chǎn)品線(xiàn)和產(chǎn)品上去。研發(fā)的規模經(jīng)濟性極大地激發(fā)了企業(yè)研發(fā)投資的積極性和活力，促進(jìn)了大企業(yè)核心技術(shù)能力的多樣化。當大企業(yè)掌握越來(lái)越多的核心技術(shù)時(shí)，大企業(yè)開(kāi)始走向多元化。為了應對多元化帶來(lái)的管理挑戰，20世紀初以后，美國大企業(yè)創(chuàng )造了事業(yè)部制組織結構（或所謂的M型組織結構）。事業(yè)部制組織結構的典型特征是，公司總部向各個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)配置人員、設備、資金等資源，而各個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)則對其財務(wù)績(jì)效負責。歷史上，最先發(fā)明了多部門(mén)結構的美國公司也正是那個(gè)時(shí)代的頭部企業(yè)——杜邦、通用汽車(chē)、埃克森、西爾斯等。事業(yè)部制助推這些企業(yè)很快成為世界一流企業(yè)，其背后的原因在于，當大規模流水線(xiàn)生產(chǎn)激發(fā)了企業(yè)的創(chuàng )新活力，從而使得大企業(yè)擁有更加廣泛的知識基礎、掌握了更多核心技術(shù)、成為高度多元化的公司時(shí)，既可以實(shí)現不同的產(chǎn)品線(xiàn)共享公司總部戰略資源（范圍經(jīng)濟），又能夠保證每個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)具有足夠的競爭活力。大規模流水線(xiàn)生產(chǎn)需要更大規模的資金支持，傳統的融資方式無(wú)法滿(mǎn)足，企業(yè)為了更充分地利用規模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟優(yōu)勢，就必須通過(guò)社會(huì )化融資來(lái)滿(mǎn)足巨大的融資需求，現代公司制度因此應運而生。由于企業(yè)規模擴張導致管理復雜性提高，實(shí)現了社會(huì )化融資的現代公司必須通過(guò)引入職業(yè)經(jīng)理人來(lái)解決復雜的管理挑戰，由此又產(chǎn)生了了伯利和米恩斯所說(shuō)的“兩權分離”所引發(fā)的代理問(wèn)題，通過(guò)設計一套有效的治理結構和治理規則來(lái)降低委托代理成本因而也就成為那個(gè)時(shí)代世界一流管理的重要內容。所以，大規模流水線(xiàn)生產(chǎn)不僅驅動(dòng)了企業(yè)多元化發(fā)展和事業(yè)部制組織結構的涌現，還驅動(dòng)了企業(yè)制度的創(chuàng )新。

二是從世界一流管理的創(chuàng )新主體看，大企業(yè)往往是世界一流管理實(shí)踐的主要創(chuàng )造者。發(fā)端于美國、以大規模流水線(xiàn)生產(chǎn)為先導技術(shù)的第二次工業(yè)革命的主要推動(dòng)者是福特、通用汽車(chē)、通用電氣、杜邦等大型企業(yè)，索尼、豐田、三菱等日本財團企業(yè)則是柔性制造、精益管理和合作型供應鏈等第三次工業(yè)革命拓展過(guò)程中涌現的一流管理實(shí)踐的主要開(kāi)創(chuàng )者（錢(qián)德勒，2004）[4]，而谷歌、IBM、英偉達、西門(mén)子、華為、阿里、騰訊等大型ICT巨頭則是當前方興未艾的以智能化、數字化、網(wǎng)絡(luò )化為先導技術(shù)的新一輪工業(yè)革命的主要推手。大企業(yè)是先導技術(shù)產(chǎn)業(yè)化和一流管理締造者，具有經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)必然性：首先，大企業(yè)已經(jīng)完成了對既有技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的收割，需要通過(guò)開(kāi)發(fā)新的突破性技術(shù)并探索與新的技術(shù)相匹配的管理模式，形成新的收入和利潤增長(cháng)點(diǎn)，因而具有先導技術(shù)突破和商業(yè)模式探索的內在積極性；其次，新技術(shù)和新管理模式的探索不僅需要大規模的資金、人力、物力投資，而且這些投資回報的實(shí)現通常都需要較長(cháng)的周期，大企業(yè)不僅具備雄厚的資金實(shí)力，而且可以通過(guò)內部市場(chǎng)機制（未來(lái)補貼現在、盈利業(yè)務(wù)補貼暫時(shí)虧損業(yè)務(wù)等）開(kāi)展戰略性的投資；最后，大企業(yè)具有多元化的業(yè)務(wù)和大規模的用戶(hù)基礎，可以有效分攤技術(shù)研發(fā)和商業(yè)模式探索的固定投資，充分利用生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的規模經(jīng)濟優(yōu)勢。因此，形成一批充滿(mǎn)創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)活力的大企業(yè)，是一國推動(dòng)管理創(chuàng )新、把握新工業(yè)革命技術(shù)先機、搶占新工業(yè)革命制高點(diǎn)的重要條件。

三是從世界一流管理對企業(yè)競爭力的影響看，世界一流管理都大大強化了企業(yè)的核心能力，催生了一批長(cháng)期壟斷特定產(chǎn)業(yè)和細分領(lǐng)域的世界一流企業(yè)。不論是戰略管理、組織結構、風(fēng)險管控、科技創(chuàng )新等戰略層面的管理，還是運營(yíng)、財務(wù)、人力資源、信息化等職能層面的管理，世界一流管理都具有企業(yè)核心資源的一般特征——價(jià)值性、稀缺性、不可模仿性和不易流動(dòng)性，即世界一流管理要能夠相對于傳統管理為顧客創(chuàng )造更顯著(zhù)的價(jià)值，并顯著(zhù)提升管理創(chuàng )新者的競爭績(jì)效；世界一流管理在相當長(cháng)時(shí)期內只為少數企業(yè)所掌握，成為這些企業(yè)的壟斷性能力；構成世界一流管理的各種管理要素形成機理具有高度的復雜性，即每一個(gè)世界一流管理要素都不是獨立存在的，而是有機組合且各種要素與企業(yè)競爭績(jì)效之間存在“因果模糊性”，因而對世界一流管理的學(xué)習是一項極復雜的任務(wù)。

三、世界一流的公司層管理

戰略管理、創(chuàng )新管理、組織管理和風(fēng)險管理是公司層面管理的核心內容，決定了企業(yè)的長(cháng)期競爭績(jì)效、甚至企業(yè)存亡。面對新工業(yè)革命數字化、網(wǎng)絡(luò )化和智能化的挑戰，世界一流的公司層管理可以使企業(yè)在商業(yè)生態(tài)中占據最有利的位置，從而接入和創(chuàng )造企業(yè)競爭的核心資源。

1.強調動(dòng)態(tài)性、生態(tài)化構建的戰略管理

自20世紀80年代以來(lái)，戰略管理的發(fā)展經(jīng)歷了四個(gè)階段，即基于行業(yè)定位的戰略管理階段、基于資源基礎觀(guān)的戰略管理階段、基于動(dòng)態(tài)能力的戰略管理階段和基于網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟的戰略管理階段。從趨勢上看，隨著(zhù)競爭環(huán)境的動(dòng)蕩程度日益提高，一流戰略管理整體上向著(zhù)更具動(dòng)態(tài)性、更加生態(tài)化的方向演變。基于行業(yè)定位的戰略管理強調企業(yè)的競爭力取決于企業(yè)所進(jìn)入的行業(yè)領(lǐng)域以及在行業(yè)中所處的位置。基于資源基礎觀(guān)的戰略管理強調企業(yè)內部資源和能力構建，認為相同經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的企業(yè)業(yè)績(jì)（收益等）的差異來(lái)自企業(yè)內部的資源差異。2000年以后，全球化和技術(shù)變革速度加快，基于動(dòng)態(tài)能力的戰略管理應運而生。基于動(dòng)態(tài)能力的戰略管理強調企業(yè)通過(guò)不斷更新自身能力，以此響應更加動(dòng)蕩、復雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。與此同時(shí)，隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，基于網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟的平臺戰略也開(kāi)始成為世界一流戰略管理的最新趨勢之一。

對處于動(dòng)蕩市場(chǎng)環(huán)境下的企業(yè)而言，不斷發(fā)展動(dòng)態(tài)能力、提高企業(yè)能力與經(jīng)營(yíng)環(huán)境的適配性是其應對環(huán)境變化、實(shí)現持續成長(cháng)的重要戰略選擇。所謂動(dòng)態(tài)能力，是企業(yè)再造、整合、重組內外部能力的能力（Teece等，1997）[5]。其中，“動(dòng)態(tài)”強調企業(yè)能力更新的目標是應對動(dòng)態(tài)變化的競爭環(huán)境特征；“能力”則在強調剛性核心能力的基礎觀(guān)之上更進(jìn)一步，強調在更高層次上進(jìn)行調整的企業(yè)能力，強調在組織內外部資源、技能之間建立新的聯(lián)系，從而再造核心能力的能力。為了培育并應用動(dòng)態(tài)能力，企業(yè)需要有意識地避免既有的資源基礎和能力基礎造成的“慣性陷阱”。隨著(zhù)外部環(huán)境的變遷，企業(yè)需要不斷突破完全依賴(lài)既有能力的發(fā)展路徑，形成新的發(fā)展路徑和技術(shù)范式。例如，青島紅領(lǐng)集團沒(méi)有囿于高品質(zhì)服裝生產(chǎn)能力這一既有的核心能力，主動(dòng)轉向大規模個(gè)性化定制，積極培育傳統服裝生產(chǎn)企業(yè)所不具備的數據工程能力，實(shí)現了對自身核心能力的重塑，由制造企業(yè)轉變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)平臺企業(yè)。

動(dòng)態(tài)能力為企業(yè)尋找并布局企業(yè)成長(cháng)的第二曲線(xiàn)（查爾斯·漢迪，2017）[6]奠定了能力基礎。所謂第二曲線(xiàn)，是指相對于企業(yè)生命周期而言，每個(gè)企業(yè)的成長(cháng)都有一個(gè)破局點(diǎn)，然后進(jìn)入快速增長(cháng)的軌道，極限點(diǎn)一定會(huì )在成熟期到來(lái)。第二曲線(xiàn)強調面向未來(lái)進(jìn)行業(yè)務(wù)布局。為了避免衰退，企業(yè)要在第一曲線(xiàn)達到頂峰之前就要開(kāi)啟第二曲線(xiàn)（查爾斯·漢迪，2017）[6]。阿里巴巴采用“履帶戰略”，就是為了打破企業(yè)宿命而采取的“二次曲線(xiàn)”戰略，履帶每前進(jìn)一格，就是一次“二次創(chuàng )業(yè)”的過(guò)程。與阿里巴巴內生發(fā)展不同，安踏公司通過(guò)并購實(shí)現向“第二曲線(xiàn)”的跨越，目前安踏運營(yíng)的FILA品牌營(yíng)業(yè)收入已經(jīng)超過(guò)安踏品牌。通過(guò)并購，始祖鳥(niǎo)、迪桑特、甚至Lululemon等都將成為安踏持續成長(cháng)的“第二曲線(xiàn)”業(yè)務(wù)。

在數字化、網(wǎng)絡(luò )化、智能化的背景下，以“網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟”為基礎的平臺戰略也已經(jīng)成為新階段戰略管理的重要趨勢之一。不同于以往以“規模經(jīng)濟”和“范圍經(jīng)濟”為核心的產(chǎn)品戰略，平臺戰略強調企業(yè)不僅要做好自身產(chǎn)品，而且要培育發(fā)展一個(gè)互相依賴(lài)的平臺生態(tài)。由產(chǎn)品戰略轉向平臺戰略的戰略變革要求大型企業(yè)在內部數字化轉型和開(kāi)放性平臺打造兩方面做出努力。

首先，大型企業(yè)需要在內部開(kāi)展面向平臺建設的數字化轉型，以數據引領(lǐng)業(yè)務(wù)變革、推動(dòng)價(jià)值創(chuàng )造。傳統企業(yè)的數字化轉型可以理解為圍繞構建平臺型企業(yè)這一任務(wù)而實(shí)施的平臺數字化、平臺的升維以及平臺的微粒化和聚合。平臺數字化的核心是，數據引領(lǐng)業(yè)務(wù)變革并推動(dòng)價(jià)值創(chuàng )造。例如國家電網(wǎng)數字化轉型的目標是以提升國家電網(wǎng)價(jià)值創(chuàng )造能力為核心，通過(guò)對經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的多維數字刻畫(huà)，賦能管理決策，驅動(dòng)業(yè)務(wù)創(chuàng )新。平臺升維就是要實(shí)現更多利益相關(guān)方的價(jià)值共贏(yíng)。例如，傳統電網(wǎng)是典型的雙邊平臺。但是，隨著(zhù)數字化基礎的夯實(shí)，基于電網(wǎng)平臺可以實(shí)現的功能以及平臺上匯聚的利益相關(guān)群體越來(lái)越多，此時(shí)電網(wǎng)平臺就需要逐漸突破原有的“以電為核心”的電網(wǎng)業(yè)態(tài)，連接新能源、儲能、電動(dòng)汽車(chē)、電能替代、能效互動(dòng)等元素和服務(wù)，實(shí)現平臺維度的升級。平臺聚合的典型表現就是形成“后臺+中臺+前端+生態(tài)”的組織形態(tài)。后臺決定戰略方向，中臺提供賦能服務(wù)，前端是創(chuàng )新觸角，生態(tài)體現平臺企業(yè)的整體競爭力。以國家電網(wǎng)為例，一方面，公司通過(guò)建立數據標簽微粒化，通過(guò)廣泛的分布式觸角為前端客戶(hù)提供高效、便捷的服務(wù)，前臺變得越來(lái)越小，團隊越來(lái)越敏捷；另一方面，隨著(zhù)全產(chǎn)業(yè)鏈數據打通、數據積累和算法的優(yōu)化，電網(wǎng)平臺上的數據流實(shí)現可視化、可量化、可優(yōu)化，實(shí)現業(yè)務(wù)協(xié)同和智慧運營(yíng)。

其次，大型企業(yè)需要在內部數字化轉型的基礎上，將自身打造為一個(gè)對外開(kāi)放、支撐產(chǎn)業(yè)生態(tài)內相關(guān)企業(yè)聯(lián)結與協(xié)同的平臺。例如，海爾把企業(yè)轉型為平臺，支撐平臺上的小微企業(yè)進(jìn)行創(chuàng )業(yè)，成功孵化出幾百個(gè)新創(chuàng )企業(yè)，有的已經(jīng)登陸創(chuàng )業(yè)板。對于企業(yè)的開(kāi)放定位，海爾的答案是：打破企業(yè)邊界、創(chuàng )新價(jià)值創(chuàng )造、突破生命周期。打開(kāi)企業(yè)邊界，把不同的角色、零散的業(yè)態(tài)，以生態(tài)的形式實(shí)現網(wǎng)狀協(xié)同、聯(lián)系成有機整體，從靠企業(yè)自身資源求發(fā)展，顛覆為并聯(lián)平臺的生態(tài)圈求發(fā)展。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，構建生態(tài)是一個(gè)長(cháng)期的艱巨的挑戰，平臺型企業(yè)的最終目的是協(xié)同上下游創(chuàng )造新的價(jià)值鏈。從這一角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)不僅需要考慮自身所處的微觀(guān)環(huán)境，更需要對于宏觀(guān)環(huán)境和社會(huì )變化進(jìn)行深入思考。例如，小米在2013年確定了自身的生態(tài)鏈布局計劃，五年時(shí)間小米生態(tài)鏈孵化出了100多個(gè)智能硬件公司，這些都是圍繞小米所在的產(chǎn)業(yè)鏈，即手機周邊、可穿戴設備、智能家居等開(kāi)展的創(chuàng )業(yè)活動(dòng)。

2.強調跨界、開(kāi)放協(xié)同的創(chuàng )新管理

近20年來(lái)的創(chuàng )新管理實(shí)踐變革的總趨勢是，從重視封閉式創(chuàng )新（創(chuàng )意源頭和創(chuàng )新資源局限在企業(yè)內部）走向重視開(kāi)放式創(chuàng )新（廣泛獲取外部創(chuàng )意和創(chuàng )新資源），再邁向強調嵌入式創(chuàng )新（構建創(chuàng )新生態(tài)和共生發(fā)展格局）。在這個(gè)演進(jìn)過(guò)程中，新興的共生思維對傳統的競爭思維形成了越來(lái)越重要的補充，競合與兩棲平衡成為企業(yè)創(chuàng )新管理的重點(diǎn)。在這樣的理念引導下，進(jìn)入21世紀，一流的企業(yè)創(chuàng )新管理超越了競爭思維主導的顛覆性創(chuàng )新模式，涌現出開(kāi)放式創(chuàng )新、嵌入式創(chuàng )新、精益創(chuàng )新等多種模式。這些最新的創(chuàng )新管理模式越來(lái)越重視跨邊界柔性，強調企業(yè)對外部創(chuàng )新資源的開(kāi)放性利用以及企業(yè)之間創(chuàng )新活動(dòng)的協(xié)同共贏(yíng)，只是在開(kāi)放的范圍、協(xié)同的對象，以及適用的企業(yè)成長(cháng)階段上有所差異。

在創(chuàng )新路徑日益多樣化的動(dòng)態(tài)環(huán)境下，顛覆性創(chuàng )新成為后發(fā)企業(yè)、特別是資源較少的新進(jìn)企業(yè)的重要創(chuàng )新戰略。顛覆式創(chuàng )新最初由Christensen（1997）[7]提出。他指出，在位企業(yè)往往專(zhuān)注于在既有技術(shù)路線(xiàn)下提升產(chǎn)品性能的持續性創(chuàng )新；新進(jìn)企業(yè)則更容易另辟蹊徑，通過(guò)將顛覆性技術(shù)（disruptive technologies）率先商業(yè)化，在鎖定主流市場(chǎng)之外的低端市場(chǎng)或開(kāi)辟新市場(chǎng)后，再通過(guò)逐步改善產(chǎn)品性能，吸引主流市場(chǎng)顧客轉入顛覆性創(chuàng )新產(chǎn)品市場(chǎng)，最終挑戰甚至取代在位企業(yè)的領(lǐng)導地位。福特、豐田、現代就是從低端市場(chǎng)和新市場(chǎng)切入，創(chuàng )造了三輪顛覆性創(chuàng )新的增長(cháng)浪潮。隨著(zhù)研究者不斷賦予其新的內涵，顛覆性創(chuàng )新已不再限于技術(shù)創(chuàng )新，而是廣泛擴展到商業(yè)模式創(chuàng )新、流程創(chuàng )新、客戶(hù)體驗創(chuàng )新等多個(gè)領(lǐng)域。例如，吉利汽車(chē)在創(chuàng )立之初，通過(guò)整合成熟技術(shù)和夏利配件快速推出價(jià)格遠低于主流市場(chǎng)產(chǎn)品的低性能轎車(chē)（1998年吉利推出的“豪情”汽車(chē)指導價(jià)格僅2.39萬(wàn)元，低于對手價(jià)格近1/3，是當時(shí)國內最便宜的轎車(chē)），進(jìn)而逐步占領(lǐng)主流市場(chǎng)，就屬于典型的顛覆性創(chuàng )新。對新進(jìn)企業(yè)而言，可以從五個(gè)方面入手構建顛覆性創(chuàng )新產(chǎn)品：一是從初始功能較差、技術(shù)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品入手；二是從市場(chǎng)利潤對當前行業(yè)領(lǐng)導者缺乏吸引力的目標市場(chǎng)入手；三是從制度障礙較小的市場(chǎng)入手；四是從主流市場(chǎng)顧客向目標市場(chǎng)遷移的轉換成本不高的市場(chǎng)入手；五是從降低顧客的使用門(mén)檻入手。對在位企業(yè)而言，可以通過(guò)三種方式為顛覆性創(chuàng )新能力創(chuàng )造發(fā)展空間（Christensen和Overdorf，2011）[8]：在內部創(chuàng )建專(zhuān)注于顛覆性創(chuàng )新活動(dòng)的新組織；衍生出獨立的新企業(yè)，開(kāi)發(fā)適用于顛覆性創(chuàng )新的流程和價(jià)值觀(guān)；收購流程、價(jià)值觀(guān)和顛覆性創(chuàng )新相匹配的企業(yè)。

在消費力量轉移和技術(shù)范式變革的新趨勢下，開(kāi)放式創(chuàng )新成為最受歡迎的創(chuàng )新管理新興模式之一。這種模式尤其適用于產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng )新加速、產(chǎn)品復雜性提升、用戶(hù)需求趨于個(gè)性化、新興技術(shù)推動(dòng)跨界融合的競爭環(huán)境。在Chesbrough（2003）[9]提出這一概念之初，開(kāi)放性創(chuàng )新指的是企業(yè)同時(shí)利用內部和外部的創(chuàng )意與市場(chǎng)渠道開(kāi)展技術(shù)創(chuàng )新，所利用的外部資源以其他組織的資源為主。此后，開(kāi)放性創(chuàng )新進(jìn)一步融合了用戶(hù)創(chuàng )新的理念，面向用戶(hù)的開(kāi)放式創(chuàng )新得到了前所未有的重視和普及。Hippel（2005）[10]提出，在生產(chǎn)者之外，用戶(hù)（特別是領(lǐng)先用戶(hù)）已成為重要的創(chuàng )新源頭；開(kāi)放式創(chuàng )新不能局限于以企業(yè)為中心的生產(chǎn)者合作，還要與具有創(chuàng )造性的用戶(hù)深度合作，從而形成一個(gè)“管理跨組織邊界知識流的分布式創(chuàng )新過(guò)程”。2004年后，樂(lè )高通過(guò)與用戶(hù)團隊合作設計產(chǎn)品、啟動(dòng)“樂(lè )高大使”項目、構建網(wǎng)絡(luò )創(chuàng )意平臺等方式推動(dòng)創(chuàng )新模式轉型，就是與用戶(hù)合作進(jìn)行開(kāi)放式創(chuàng )新的代表。埃森哲和普渡大學(xué)基于對歐、美數十家大型企業(yè)的聯(lián)合調查，提出開(kāi)放式創(chuàng )新模式可通過(guò)四種方式實(shí)現：一是傳統的知識產(chǎn)權合約模式，合作一方或雙方提供特定技術(shù)，開(kāi)展研發(fā)合作。二是開(kāi)放式創(chuàng )新合作模式，企業(yè)與具有特定知識和技能的合伙伙伴合作，實(shí)現優(yōu)勢互補。例如，瑞豐光電作為我國LED光源龍頭企業(yè)，和國內外企業(yè)、高校、研究所等建立了高度多樣化的聯(lián)盟關(guān)系，促進(jìn)知識傳導與技術(shù)創(chuàng )新。三是開(kāi)放式創(chuàng )新競賽模式，企業(yè)提出明確的創(chuàng )新需求，通過(guò)公開(kāi)競賽搜尋恰當的合作伙伴。隨著(zhù)數據開(kāi)放度的提高，這類(lèi)競賽越來(lái)越普遍。GE、DHL、京東、騰訊等國內外企業(yè)都曾經(jīng)就相關(guān)行業(yè)的數字化、智能化解決方案舉辦過(guò)創(chuàng )新競賽，從中選拔出色的創(chuàng )意開(kāi)展合作研發(fā)。四是開(kāi)放式創(chuàng )新社區模式，通過(guò)建設社區性創(chuàng )新平臺，吸引開(kāi)發(fā)者加入。例如，海爾將公司內部的研發(fā)資源中心改造升級為HOPE開(kāi)放式創(chuàng )新平臺，打造了一個(gè)創(chuàng )新者交互的生態(tài)社群。

隨著(zhù)企業(yè)創(chuàng )新對用戶(hù)群體乃至創(chuàng )新社區的依賴(lài)度進(jìn)一步提升，面向創(chuàng )新生態(tài)能級整體提升的嵌入式創(chuàng )新成為引人矚目的創(chuàng )新管理新主題（Hafkesbrink和Schroll，2011）[11]。這種模式特別適用于競爭范式已經(jīng)從單個(gè)企業(yè)競爭轉向生態(tài)系統競爭的市場(chǎng)環(huán)境。嵌入式創(chuàng )新和開(kāi)放式創(chuàng )新同樣強調開(kāi)放與協(xié)同的價(jià)值創(chuàng )造理念，但在價(jià)值獲取理念上存在差異：開(kāi)放式創(chuàng )新仍然秉承傳統的、以單個(gè)企業(yè)為中心的理念，旨在利用外部資源，提升企業(yè)自身的價(jià)值創(chuàng )造與價(jià)值獲取能力。嵌入式創(chuàng )新則秉承創(chuàng )新生態(tài)系統的理念，旨在通過(guò)精心設計的生態(tài)系統，同時(shí)促進(jìn)企業(yè)自身以及系統中的其他主體創(chuàng )新，更加關(guān)注創(chuàng )新合作者的收益和創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )的發(fā)展。小米公司的創(chuàng )新生態(tài)鏈，就是通過(guò)嵌入式創(chuàng )新構建創(chuàng )新生態(tài)系統的典型案例。嵌入式創(chuàng )新的核心問(wèn)題是如何在生態(tài)系統中尋找創(chuàng )新與合作的機會(huì )。對此，現有研究總結了四種方式：一是設定企業(yè)邊界，根據生態(tài)系統和企業(yè)自身的成長(cháng)節奏不斷增長(cháng)，調整自身的業(yè)務(wù)活動(dòng)邊界，促進(jìn)生態(tài)繁榮，實(shí)現企業(yè)與生態(tài)系統價(jià)值的最大化。在手機生態(tài)系統越來(lái)越繁榮的同時(shí)，高通卻逐步出售了大量非核心業(yè)務(wù)，專(zhuān)注于知識產(chǎn)權技術(shù)標準，就是通過(guò)對自身活動(dòng)邊界進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整的代表。二是增加生態(tài)系統的新角色，針對現有生態(tài)系統運行中的機會(huì )點(diǎn)，新增業(yè)務(wù)活動(dòng)角色，使整個(gè)生態(tài)系統的效率得到提升。例如，支付寶首創(chuàng )性地推出了交易擔保，系統性降低了網(wǎng)絡(luò )交易成本，為電子商務(wù)的崛起奠定了基礎。三是重構商業(yè)邏輯，其中又有兩種路徑。第一條路徑是對現有生態(tài)系統認知邏輯的升級，在原有的創(chuàng )造環(huán)節不變的情況下，以截然不同的成本結構、盈利來(lái)源和現金流結構，完成價(jià)值創(chuàng )造到價(jià)值捕獲的閉環(huán)，如臺積電創(chuàng )造的“芯片設計+晶圓代工”的半導體開(kāi)發(fā)生產(chǎn)模式。第二條路徑則是借助技術(shù)創(chuàng )新，極大地改善甚至是消滅生態(tài)系統中的某個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節，來(lái)實(shí)現模式的重構。如滴滴出行、愛(ài)彼迎等共享業(yè)務(wù)的出現。四是拓展生態(tài)系統的邊界，探索新的合作機會(huì )。六神花露水聯(lián)手RIO雞尾酒開(kāi)發(fā)花露水味飲品、大白兔奶糖和美加凈合作打造奶糖味潤唇膏等案例，均屬于此類(lèi)創(chuàng )新。

不同于開(kāi)放式創(chuàng )新和嵌入式創(chuàng )新更多關(guān)注大企業(yè)如何應對動(dòng)蕩的競爭環(huán)境，精益創(chuàng )新則更多關(guān)注初創(chuàng )企業(yè)或是大企業(yè)內部創(chuàng )業(yè)機構在資源不足、時(shí)間緊張的情況下如何有效探索創(chuàng )新之道。因其最初出現在創(chuàng )業(yè)領(lǐng)域，精益創(chuàng )新又被稱(chēng)為精益創(chuàng )業(yè)（lean startup），旨在于有限資源耗盡之前，通過(guò)創(chuàng )新實(shí)驗盡快搜尋到可行的新商業(yè)模式以及與該商業(yè)模型匹配的新市場(chǎng)，解決新創(chuàng )企業(yè)在資源匱乏時(shí)的創(chuàng )新適應性和有效性問(wèn)題。精益創(chuàng )新模式的獨特之處在于，與其他創(chuàng )新模式主要考慮如何發(fā)現新用戶(hù)、新市場(chǎng)不同，它首次將針對特定用戶(hù)需求的創(chuàng )新解決方案的可持續性、適用性等不確定性問(wèn)題明確地納入了創(chuàng )新管理的重點(diǎn)考慮范圍。Ries（2011）[12]則將精益制造、精益思維和創(chuàng )業(yè)概念相聯(lián)系，倡導先在市場(chǎng)中投入極簡(jiǎn)的原型產(chǎn)品，再通過(guò)不斷的學(xué)習和有價(jià)值的用戶(hù)反饋，對產(chǎn)品進(jìn)行快速迭代優(yōu)化，以期適應市場(chǎng)。

3.強調敏捷賦能的組織管理

世界一流企業(yè)組織管理實(shí)踐的發(fā)展與演化脈絡(luò )，整體上可以概括為四個(gè)階段：一是強調控制與效率的機械化組織階段，其特征是組織結構封閉、固化，追求組織目標的高效實(shí)現，以自上而下的控制作為主要管理手段；二是注重溝通與協(xié)調的扁平化組織階段，其特征是壓縮組織管理層級，強調內部縱向與橫向的溝通，重視激發(fā)組織個(gè)體的主觀(guān)能動(dòng)性；三是追求靈活反應與抗打擊的柔性化組織階段，其特征是降低內部分工的一體化水平，積極發(fā)展外包、聯(lián)盟、可替代工作安排等更具柔性的設計、生產(chǎn)活動(dòng)，提高快速反應能力；四是實(shí)現跨組織互動(dòng)與合作的網(wǎng)絡(luò )化組織階段，其特征是突破有形的傳統組織邊界，企業(yè)與外部環(huán)境、其他主體相互融合，共同構建形成生態(tài)系統。隨著(zhù)信息技術(shù)的快速發(fā)展，近年來(lái)全球范圍內組織管理變革的步伐明顯加快，學(xué)習型組織、模塊化組織和平臺型組織成為新的一流組織管理實(shí)踐。盡管這些實(shí)踐重點(diǎn)關(guān)注的組織形式、具體活動(dòng)和組織邊界各異，但其在由剛性向柔性、由集權到賦權、由目標引導向價(jià)值觀(guān)引導的變革方向上完全一致；無(wú)論是持續的團隊學(xué)習，還是模塊的分割與重構，抑或是跨組織的平臺構建，都是為了使企業(yè)組織以更加靈活的形式適應更具動(dòng)態(tài)性的競爭環(huán)境。

知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)和技術(shù)經(jīng)濟范式的變革，對傳統企業(yè)組織形態(tài)和管理模式產(chǎn)生了巨大沖擊，學(xué)習型組織開(kāi)始出現并快速發(fā)展起來(lái)。彼得·圣吉（2009）[13]在《第五項修煉》一書(shū)中提出了“學(xué)習型組織”（learning organization）的概念，從知識管理角度詮釋了組織再造和提升競爭力的關(guān)鍵要素，并提煉出學(xué)習型組織的五項要素，分別是：建立共同愿景、團隊學(xué)習、改變心智模式、自我超越和系統思考。學(xué)習型組織重點(diǎn)從兩個(gè)方面實(shí)現了組織形態(tài)和管理模式的創(chuàng )新與突破。一方面，學(xué)習型組織強調在結構設計上保持高度的靈活性以提升反應速度。學(xué)習型組織對傳統的科層制組織提出了挑戰，反對自上而下、層級固化的金字塔型組織架構，認為組織架構應當力求精簡(jiǎn)，組織層級應當趨于扁平化，并保持一定的組織柔性，以便適應日益復雜且快速變化的外部環(huán)境。另一方面，學(xué)習型組織強調在組織內部建立共同愿景、達成使命共識的重要性。學(xué)習型組織顛覆了機械化組織的傳統思維和管理理念，不再將組織中的人看作是實(shí)現組織目標的工具，而是深刻認識到價(jià)值認同和全員參與的重要性。Quinn和Thakor（2018）[14]也指出使命共識對組織發(fā)展的重要意義，企業(yè)通過(guò)建立使命型組織（purpose-driven organization），可以有效提升員工的參與度和敬業(yè)度，從而促使員工在工作中發(fā)揮更大潛力。學(xué)習型組織倡導的組織變革與管理創(chuàng )新，滿(mǎn)足了特定時(shí)代背景下企業(yè)適應外部環(huán)境變化的迫切需求，尤其適用于產(chǎn)品技術(shù)含量高、知識密集型的企業(yè)。摩托羅拉、惠普、通用電氣等世界級企業(yè)，都是學(xué)習型組織的實(shí)踐典范，其經(jīng)驗也為眾多中國企業(yè)所學(xué)習和借鑒。20世紀90年代末以來(lái)，適應組織柔性化趨勢的“模塊化組織”（modular organization），作為一種新的資源配置模式，逐漸受到理論界和實(shí)業(yè)界的重視。Bladwin和Clark（1997）[15]在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表《模塊化時(shí)代的管理》一文，指出模塊化現象已經(jīng)從生產(chǎn)領(lǐng)域拓展至設計過(guò)程，強調了模塊化對于產(chǎn)業(yè)組織變革的革命性意義。青木昌彥和安藤晴彥（2003）[16]在《模塊化時(shí)代——新產(chǎn)業(yè)結構的本質(zhì)》一書(shū)中，總結了日本和美國的模塊化組織發(fā)展前沿，并研究了不同組織模塊之間的信息傳遞方式。概括而言，模塊化組織本質(zhì)上是介于企業(yè)與市場(chǎng)之間的一種組織形態(tài)，體現出企業(yè)與市場(chǎng)相互融合的發(fā)展趨勢。模塊化組織表現出如下幾個(gè)突出的特點(diǎn)：一是組織結構模塊化。模塊化組織以傳統組織結構的解構與整合來(lái)重組內部組織結構，在組織內部根據能力和知識差異分割成多個(gè)不同的模塊，組織內部依靠界面的規則實(shí)現松散的耦合，從而具有扁平化、開(kāi)放性和自組織的特征。二是組織邊界模糊化。模塊化組織的典型特征是組織邊界的柔性化和模糊化，模塊化使得組織更多地關(guān)注內外部資源的整合與協(xié)同效應，組織內部行政命令式的管控機制逐漸被市場(chǎng)交易機制所替代，原本屬于組織內部的活動(dòng)可以通過(guò)外包等形式轉移到組織外部，原本屬于組織外部的活動(dòng)也可以納入到組織內部的管理運作當中。三是組織文化開(kāi)放化。模塊化組織需要建立一種包容開(kāi)放的組織文化，在組織內部鼓勵創(chuàng )新的文化氛圍，注重知識的傳播與共享，在組織外部強調組織要嵌入社會(huì )網(wǎng)絡(luò )，形成廣泛的信任與合作關(guān)系（芮明杰等，2006）[17]。豐田汽車(chē)公司是模塊化組織實(shí)踐的典型代表。豐田在20世紀90年代對產(chǎn)品研發(fā)系統進(jìn)行組織變革，建立了“開(kāi)發(fā)中心”體制，并在“普銳斯”混合動(dòng)力車(chē)的開(kāi)發(fā)過(guò)程中采用了跨職能聯(lián)結機制，從而在產(chǎn)品系統層面取得了突破性創(chuàng )新（王鳳彬等，2011）[18]。在中國，以華為公司為代表的一批企業(yè)也做出了嘗試。華為在產(chǎn)品研發(fā)、供應鏈、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節，逐漸打造形成獨具特色的模塊化結構，并構建起高效的“鐵三角”組織協(xié)調與授權機制，顯著(zhù)提升了公司的創(chuàng )新能力和綜合競爭力。

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟快速發(fā)展推動(dòng)傳統企業(yè)形態(tài)向網(wǎng)絡(luò )型組織和平臺型組織轉變的趨勢日益明顯，單個(gè)企業(yè)的競爭逐漸被戰略聯(lián)盟、企業(yè)網(wǎng)絡(luò )或生態(tài)系統競爭所替代。當全球逐漸步入數字經(jīng)濟時(shí)代，“平臺型組織”（platform organization）如雨后春筍般涌現。平臺型組織強調“開(kāi)放、合作、共享”的價(jià)值理念，具有扁平化、敏捷化和開(kāi)放化等特點(diǎn)。從組織內部視角看，不同層級之間關(guān)系的核心不再是“管控”，而是通過(guò)組織對個(gè)人“賦能”來(lái)提升價(jià)值創(chuàng )造能力。從組織外部視角看，平臺型組織成功的關(guān)鍵在于，構建起一個(gè)共生、共創(chuàng )、共享的生態(tài)系統。與傳統的科層制、矩陣型組織形態(tài)相比，平臺型組織優(yōu)化了內部決策流程和指揮鏈條，采用了合伙制等更加有效的激勵機制，更能激發(fā)組織個(gè)體的能動(dòng)性和工作潛能，是一種可以實(shí)現員工自我驅動(dòng)的組織模式。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統企業(yè)向平臺型組織轉型，已經(jīng)成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑。海爾持續推進(jìn)“人單合一”管理模式創(chuàng )新，經(jīng)歷了從“自主經(jīng)營(yíng)體”到“利共體”再到“小微生態(tài)圈”的組織變革歷程（王欽，2016）[19]，在此過(guò)程中組織形態(tài)逐漸從“金字塔型”演變?yōu)椤暗谷切巍?/span>，繼而形成協(xié)同共享、共創(chuàng )共贏(yíng)的“生態(tài)系統”。Hamel和Zanini（2018）[20]指出科層制扼殺了組織的創(chuàng )新意識和冒險精神，進(jìn)而降低了組織的運行效率。他認為，類(lèi)似海爾這種新的平臺型組織形式，構建了企業(yè)與各利益相關(guān)方共創(chuàng )共享的開(kāi)放生態(tài)系統，是新環(huán)境下顛覆科層制的一種有益的組織創(chuàng )新。海爾轉型經(jīng)驗的啟示在于，能否從根本上重構權力、資源和利益分配機制，決定著(zhù)企業(yè)向平臺型組織轉型的成敗。

4.強調融入企業(yè)管理全過(guò)程的價(jià)值創(chuàng )造型風(fēng)險管理

世界一流的風(fēng)險管理實(shí)踐經(jīng)歷了由金融風(fēng)險管理到全面風(fēng)險管理、再由全面風(fēng)險管理融入到價(jià)值風(fēng)險管理的轉變過(guò)程。進(jìn)入21世紀，雖然多種風(fēng)險管理模式涌現，各類(lèi)模式的管理重點(diǎn)也各有側重，但在管理理念上異曲同工，即超越了此前將風(fēng)險管理視為單一、獨立的管理職能的觀(guān)點(diǎn)，倡導風(fēng)險管理深度融入企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理全過(guò)程，推動(dòng)風(fēng)險管理為企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造賦能，成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造（而不僅僅是風(fēng)險控制）全流程的重要組成部分。

2004年9月，美國全國虛假財務(wù)報告委員會(huì )下屬的發(fā)起人委員會(huì )（COSO）發(fā)布了《風(fēng)險管理——整合框架》（ERM）。COSO風(fēng)險管理整合框架將全面風(fēng)險管理定義為企業(yè)的董事會(huì )、管理層和其他員工共同參與的一個(gè)過(guò)程，全面風(fēng)險管理的層級包括組織的高級管理層、各職能部門(mén)、各條業(yè)務(wù)線(xiàn)及下屬各子公司，組織中的每個(gè)人對風(fēng)險管理都負有責任。從實(shí)踐看，以世界500強企業(yè)為代表的一流企業(yè)大多數已經(jīng)實(shí)施全面風(fēng)險管理，其主要特點(diǎn)表現為以下四個(gè)方面：一是建立完整、權威、獨立的風(fēng)險管理組織架構；二是重視全員風(fēng)險管理能力的培育；三是打造敏銳、科學(xué)、及時(shí)的風(fēng)險管理信息系統；四是形成全面、重點(diǎn)、有效的風(fēng)險管理監督評價(jià)機制。

COSO于2017年9月發(fā)布了更新版《企業(yè)風(fēng)險管理框架》。與2004年的《企業(yè)風(fēng)險管理框架》相比，2017年更新版更加強調風(fēng)險驅動(dòng)價(jià)值，具體體現在三個(gè)方面：一是對風(fēng)險管理重新進(jìn)行了定義，將企業(yè)風(fēng)險管理的本質(zhì)從“管控過(guò)程”轉變?yōu)椤芭c戰略制定和實(shí)施相結合的文化、能力和實(shí)踐”；二是對風(fēng)險管理的目標進(jìn)行了重新定義，由“為實(shí)現主體目標提供保證”轉變?yōu)椤捌髽I(yè)價(jià)值的創(chuàng )造、保護和實(shí)現”，更加強調了風(fēng)險與價(jià)值相結合，突出價(jià)值創(chuàng )造而不只是防止損失；三重新定義了風(fēng)險管理與戰略關(guān)系，將風(fēng)險管理融入企業(yè)戰略及目標設定的過(guò)程中，把風(fēng)險管理延伸至戰略和業(yè)務(wù)目標與使命、愿景和價(jià)值觀(guān)不匹配的可能性以及執行戰略過(guò)程中的風(fēng)險等。從實(shí)踐來(lái)看，價(jià)值風(fēng)險管理要求重視機會(huì )風(fēng)險。單純地抵御純粹風(fēng)險，如財務(wù)舞弊、合規風(fēng)險、運營(yíng)風(fēng)險等，雖然能夠使企業(yè)避免損失，但不會(huì )提升股東價(jià)值。以合規風(fēng)險為例，隨著(zhù)我國企業(yè)的國際化進(jìn)程不斷深入，企業(yè)面臨的產(chǎn)業(yè)安全審查、投資準入、貿易壁壘等各種合規風(fēng)險正日益增加，通過(guò)建立完善的境外合規管理體系，可以在一定程度上管控和規避?chē)H化過(guò)程中的合規風(fēng)險。而機會(huì )風(fēng)險則代表了收益的可能性，通常與企業(yè)戰略制定和實(shí)施有關(guān)，包括進(jìn)入新市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)推廣新產(chǎn)品或服務(wù)、應用新商業(yè)模式和流程、兼并收購等，對機會(huì )風(fēng)險進(jìn)行有效管理能夠為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值（德勤，2020）[21]。

隨著(zhù)企業(yè)數字化、網(wǎng)絡(luò )化、智能化轉型步伐的不斷加快，企業(yè)面臨的網(wǎng)絡(luò )風(fēng)險達到前所未有的廣度和深度，把網(wǎng)絡(luò )風(fēng)險管理融入到價(jià)值風(fēng)險管理中成為一流風(fēng)險管理的重要任務(wù)。工業(yè)4.0時(shí)代，智能機器設備之間的互聯(lián)性不斷增強，形成了一個(gè)供應商、制造企業(yè)和消費者互聯(lián)互通、即時(shí)響應的數字化供應網(wǎng)絡(luò )。這既提高了供需雙方的資源配置效率，但也會(huì )使風(fēng)險因素不斷增加，并且隨著(zhù)數字化供應網(wǎng)絡(luò )規模越來(lái)越大，網(wǎng)絡(luò )攻擊威脅、核心信息泄露等帶來(lái)的風(fēng)險會(huì )呈指數級增加。不斷增長(cháng)的網(wǎng)絡(luò )風(fēng)險給企業(yè)風(fēng)險管理提出了新挑戰，如何減少網(wǎng)絡(luò )攻擊風(fēng)險保證設備安全持續運營(yíng)、如何保護私人所有或含有隱私風(fēng)險的系統和基礎數據等新問(wèn)題隨之而生（德勤，2018）[22]。梳理世界一流企業(yè)的網(wǎng)絡(luò )風(fēng)險管理，發(fā)現它們具有以下共同特征：（1）將網(wǎng)絡(luò )風(fēng)險納入現有風(fēng)險管理和治理流程中，通過(guò)有效管控將網(wǎng)絡(luò )風(fēng)險維持在一個(gè)持續的可接受的水平上。（2）利用行業(yè)標準和最佳實(shí)踐保證企業(yè)建立全面的網(wǎng)絡(luò )安全規劃，制訂安全有效的網(wǎng)絡(luò )安全管理實(shí)施方案。（3）通過(guò)網(wǎng)絡(luò )風(fēng)險識別重要資產(chǎn)及其影響，從而發(fā)現企業(yè)存在的風(fēng)險敞口，并基于風(fēng)險評估結果確定具體的網(wǎng)絡(luò )安全防范措施、確定優(yōu)先級、資源分配策略及制度管理政策和戰略，提升企業(yè)風(fēng)險管理能力。（4）設立監督和審查機制，采用網(wǎng)絡(luò )安全預算評估、IT采購計劃、云服務(wù)、事故報告、風(fēng)險評估等手段對網(wǎng)絡(luò )安全進(jìn)行監督和管理。（5）開(kāi)發(fā)和測試網(wǎng)絡(luò )安全事件響應計劃和流程，全面預測可能的網(wǎng)絡(luò )威脅，整合企業(yè)現有業(yè)務(wù)計劃和災難恢復計劃，建立企業(yè)級的全面網(wǎng)絡(luò )安全事件響應計劃，以保證企業(yè)可以有序處理突發(fā)應急事件。（6）持續關(guān)注網(wǎng)絡(luò )安全管理，時(shí)刻監控企業(yè)自身網(wǎng)絡(luò )風(fēng)險環(huán)境，識別企業(yè)自身存在的網(wǎng)絡(luò )管理漏洞，持續分析、改進(jìn)網(wǎng)絡(luò )管理流程。

四、世界一流的職能層管理

運營(yíng)管理、財務(wù)管理、人力資源管理和管理信息化是企業(yè)職能層面管理的核心內容，這些管理決定了企業(yè)的運營(yíng)效率。面對新工業(yè)革命，與其相適應的世界一流職能層管理可以使企業(yè)在競爭中保持領(lǐng)先。

1.強調數字驅動(dòng)的智能化生產(chǎn)運營(yíng)管理

規模、范圍和學(xué)習能力是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的主要驅動(dòng)力（Iansiti和Lakhani，2020）[23]，也是引致企業(yè)生產(chǎn)運營(yíng)模式變遷的關(guān)鍵變量。隨著(zhù)技術(shù)的變化，不同歷史時(shí)期規模、范圍和學(xué)習能力在管理中的重要性有所不同。從演變過(guò)程看，總體上表現為“對規模經(jīng)濟的強調→對范圍經(jīng)濟的強調→對學(xué)習能力的強調”的演化路徑。相應地，生產(chǎn)運營(yíng)模式經(jīng)歷了“手工作坊式生產(chǎn)→單件小批量生產(chǎn)→少品種大批量生產(chǎn)→多品種小批量的柔性生產(chǎn)→AI或數據驅動(dòng)的自組織生產(chǎn)”的演變。隨著(zhù)新工業(yè)革命的興起，新一代信息技術(shù)的廣泛滲透徹底顛覆了規模、范圍和學(xué)習的競爭范式，打破了規模、范圍和學(xué)習等因素對企業(yè)成長(cháng)的限制（Iansiti和Lakhani，2020）[23]。這使得“小批量多樣化”的柔性生產(chǎn)日益流行，AI或數據驅動(dòng)的自組織生產(chǎn)應運而生，傳統的大規模生產(chǎn)因為數字化賦能而獲得新生。世界一流企業(yè)運營(yíng)管理必須能夠將規模、范圍和學(xué)習與最新的技術(shù)、管理手段協(xié)同運用，實(shí)現有機集成，形成卓越的運營(yíng)效率，數字化整合的大規模生產(chǎn)、面向大規模定制的新型精益制造、基于學(xué)習的生產(chǎn)運營(yíng)管理因為具有此類(lèi)特點(diǎn)而成為世界一流企業(yè)生產(chǎn)運營(yíng)管理的標桿。新工業(yè)革命使得傳統的大規模生產(chǎn)獲得新生。自第一次工業(yè)革命以來(lái)，“規模”始終是生產(chǎn)運營(yíng)的核心概念，大規模生產(chǎn)成為主導生產(chǎn)運營(yíng)范式。在傳統生產(chǎn)運營(yíng)模式中，規模增長(cháng)在達到均衡點(diǎn)之后其回報的逐漸減少導致大規模生產(chǎn)面臨巨大挑戰，但新工業(yè)革命時(shí)代的數字化、智能化、網(wǎng)絡(luò )化賦能改變了這一情形，規模回報可以突破均衡點(diǎn)而持續攀升至新高度（Iansiti和Lakhani，2020）[23]。由此，數字化驅動(dòng)的大規模生產(chǎn)成為多數世界一流企業(yè)采用并持續改進(jìn)的生產(chǎn)運營(yíng)模式。數字化、智能化、網(wǎng)絡(luò )化技術(shù)廣泛應用，不僅降低了生產(chǎn)制造環(huán)節的勞動(dòng)力成本，還使生產(chǎn)過(guò)程更加標準，產(chǎn)出更加高效，質(zhì)量更加穩定。數字化、智能化、網(wǎng)絡(luò )化等新技術(shù)的廣泛應用，不僅優(yōu)化了企業(yè)的生產(chǎn)運營(yíng)管理效率和水平，還推動(dòng)了企業(yè)價(jià)值鏈的根本性重塑。在傳統的產(chǎn)業(yè)分工背景下，同一產(chǎn)業(yè)鏈上下游不同環(huán)節產(chǎn)品附加價(jià)值存在較大差異，同一產(chǎn)品全球價(jià)值鏈不同環(huán)節所包含價(jià)值增值也有較大差異，形成所謂的“微笑曲線(xiàn)”規律，即大部分價(jià)值增值來(lái)源于上游的研發(fā)、設計、創(chuàng )新和標準化，以及下游的營(yíng)銷(xiāo)、物流和品牌，只有一小部分價(jià)值增長(cháng)來(lái)源于中游的制造和組裝。數字化、智能化、網(wǎng)絡(luò )化驅動(dòng)的先進(jìn)制造業(yè)正逐步擺脫簡(jiǎn)單的加工組裝工序，成為凝聚尖端研發(fā)成果、先進(jìn)設計理念以及成熟管理經(jīng)驗的高端環(huán)節，全球價(jià)值鏈分布由“微笑曲線(xiàn)”轉變成為“彩虹曲線(xiàn)”。

新工業(yè)革命催生了新型的精益制造模式。范圍經(jīng)濟是企業(yè)成長(cháng)的重要方式，企業(yè)可以通過(guò)拓展生產(chǎn)范圍或增加品種而實(shí)現價(jià)值增長(cháng)（錢(qián)德勒，2006）[24]。在新工業(yè)革命背景下，范圍概念更是成為生產(chǎn)運營(yíng)的新核心，由新技術(shù)革命推動(dòng)的以協(xié)同、柔性、智能、精益為特點(diǎn)的智慧工廠(chǎng)、智能車(chē)間、智能產(chǎn)線(xiàn)的出現可更有效地滿(mǎn)足用戶(hù)對產(chǎn)品多品種、小批量、低成本、高質(zhì)量、快速響應的需求，出現了著(zhù)眼于“范圍”的大規模定制運營(yíng)模式（黃群慧和賀俊，2013）[25]，形成多品種、小批量的面向大規模定制的柔性生產(chǎn)模式，即新型精益制造模式。新型精益制造掑式使得以顧客為導向的柔性化生產(chǎn)得到了進(jìn)一步的加強。

新工業(yè)革命改變了學(xué)習在企業(yè)運營(yíng)中的作用。隨著(zhù)技術(shù)的不斷進(jìn)步，“學(xué)習”成為現代企業(yè)運營(yíng)效率的重要推動(dòng)力量，基于學(xué)習的生產(chǎn)運營(yíng)管理成為當前世界一流企業(yè)管理探索的前沿，與新技術(shù)革命相匹配，AI或數據驅動(dòng)的自組織生產(chǎn)范式開(kāi)始形成。在以數據或AI驅動(dòng)的自組織運營(yíng)模式下，運營(yíng)者和工程師負責設計硬件、軟件和算法，并確保算法可行，之后便由系統自動(dòng)組織生產(chǎn)和創(chuàng )造價(jià)值了。因為AI或數據驅動(dòng)的自組織生產(chǎn)不存在從規模經(jīng)濟到規模不經(jīng)濟的拐點(diǎn)，生產(chǎn)運營(yíng)模式邊際成本極低，海量的信息能夠放大企業(yè)的學(xué)習效果和價(jià)值創(chuàng )造效應，所以，是一種“顛覆性創(chuàng )新”的范式。

2.強調數字資產(chǎn)的新型財務(wù)管理

隨著(zhù)企業(yè)資產(chǎn)規模不斷擴大，企業(yè)內外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境日益復雜多變，特別是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數據、云計算、物聯(lián)網(wǎng)等數字信息技術(shù)的迅猛發(fā)展和廣泛應用，具有大量性、多樣性、高速性、價(jià)值性等特點(diǎn)的巨量數據信息推動(dòng)企業(yè)財務(wù)管理加快轉型，財務(wù)管理理念、財務(wù)管理定位、財務(wù)管理目標、財務(wù)管理對象、財務(wù)管理方式、財務(wù)管理工具、財務(wù)管理內容等都在發(fā)生深刻變化。順應這一轉型趨勢，世界一流企業(yè)紛紛進(jìn)行以智慧化為基本方向，以數字資產(chǎn)為新的重點(diǎn)管理對象，將集中財務(wù)數據、實(shí)現數據共享作為核心進(jìn)行創(chuàng )新，旨在通過(guò)集中共享方式，化解日益增長(cháng)的財務(wù)管理復雜度和數字資產(chǎn)不斷增長(cháng)帶來(lái)的挑戰，提高財務(wù)管理對企業(yè)戰略實(shí)施和價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)的響應速度。

在新的工業(yè)革命的背景下，點(diǎn)擊率、用戶(hù)群、信息平臺等新興資源和大數據等新型資產(chǎn)，為財務(wù)管理注入了新內容，帶來(lái)了新挑戰。投資者對企業(yè)價(jià)值的認知與判斷，不僅僅基于企業(yè)現在或未來(lái)的利潤、現金流、財務(wù)分紅、營(yíng)業(yè)收入等財務(wù)信息，大數據、云計算、人工智能等數字資產(chǎn)作為獨立生產(chǎn)要素扮演的角色與發(fā)揮的作用日益重要。新工業(yè)革命背景下的財務(wù)管理，正在跳出傳統企業(yè)財務(wù)管理邊界，逐步從供應鏈價(jià)值鏈角度去優(yōu)化配置企業(yè)相關(guān)資源；企業(yè)擁有數據的規模、活性，以及收集、運用數據的能力，將決定其核心競爭力，數字資產(chǎn)管理作為企業(yè)核心資產(chǎn)管理的最新實(shí)踐，日益成為企業(yè)財務(wù)管理理論與實(shí)踐關(guān)注的重要內容。圍繞數字資產(chǎn)的“行為—數字—使用價(jià)值—價(jià)值”的完整交易過(guò)程（陸岷峰和王婷婷，2020）[26]，識別、創(chuàng )建、管理、組織、生產(chǎn)、分發(fā)和貨幣化數字資產(chǎn)，使企業(yè)的數字資產(chǎn)不斷增加，數字資產(chǎn)的價(jià)值增值持續實(shí)現，成為新型財務(wù)管理的重要內容。

伴隨著(zhù)云計算、云服務(wù)的普及應用，財務(wù)共享服務(wù)的“云化”趨勢日益明顯。共享服務(wù)是一個(gè)全新的企業(yè)管理模式，它通過(guò)資源重置、流程再造來(lái)降低企業(yè)運行成本，改善服務(wù)質(zhì)量，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，增加企業(yè)價(jià)值。財務(wù)共享服務(wù)則是現代企業(yè)組織形式向集團化、規模化演進(jìn)條件下的一種新型財務(wù)管理模式，其本質(zhì)是通過(guò)財務(wù)系統對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造，對企業(yè)資源進(jìn)行整合，使企業(yè)業(yè)務(wù)流程標準化、簡(jiǎn)單化的財務(wù)管理范式。因此，財務(wù)共享服務(wù)是企業(yè)集團實(shí)現流程標準化和精益化的一種創(chuàng )新手段，也是企業(yè)整合財務(wù)運作、再造財務(wù)流程的一種嶄新制度安排。它通過(guò)在一個(gè)或多個(gè)地點(diǎn)對人員、流程和技術(shù)等核心要素進(jìn)行整合，將具有規模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟屬性的財務(wù)業(yè)務(wù)集中放到共享服務(wù)中心進(jìn)行處理，旨在實(shí)現降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量與效率、促進(jìn)核心業(yè)務(wù)發(fā)展、整合資源實(shí)現戰略支撐等目標（Andersen，1997[27]；張瑞君等，2010[28]）。大數據、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計算等技術(shù)的應用將會(huì )加速財務(wù)共享服務(wù)的變革，推動(dòng)財務(wù)共享服務(wù)從1.0時(shí)代向2.0時(shí)代轉型升級（安永，2015）[29]。在“云時(shí)代”，可以充分利用云計算技術(shù)計算快精準、儲存空間大的特點(diǎn)幫助用戶(hù)隨時(shí)隨地獲取其所需的資源，提高企業(yè)計算的靈活性，財務(wù)共享服務(wù)可以利用云計算幫助中小企業(yè)以更低的搜尋成本獲取更優(yōu)質(zhì)的資源，提高企業(yè)的財務(wù)管理效率。財務(wù)共享的“云服務(wù)”使企業(yè)戰略與企業(yè)財務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)與企業(yè)財務(wù)相融合，為企業(yè)集團提供更為相關(guān)的、實(shí)時(shí)共享的精細化信息，從而為企業(yè)持續創(chuàng )造價(jià)值提供條件。

3.強調與企業(yè)戰略相契合的戰略性人力資源管理

基于在企業(yè)中的定位與地位變化，人力資源管理經(jīng)歷了職能型人力資源管理和戰略性人力資源管理兩個(gè)階段，前者更強調人力資源管理工具和方法開(kāi)發(fā)、人力資源規劃、戰略性構建可持續發(fā)展的勞動(dòng)力基礎，后者則將人力資源管理從單純的管理職能轉變?yōu)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)的戰略，強調價(jià)值觀(guān)管理、賦能管理。世界一流企業(yè)的人力資源管理的趨勢是，將人力資源管理上升到企業(yè)戰略層次，有計劃、系統地把人力資源管理與企業(yè)戰略結合起來(lái)，以有效推動(dòng)企業(yè)戰略目標的實(shí)現（Wright和Snell，1991）[30]。更大程度地激發(fā)人的積極性和創(chuàng )造力是戰略性人力資源管理的重要基礎和關(guān)鍵內容，其創(chuàng )新性的實(shí)現方式是建設能夠帶來(lái)高績(jì)效與高薪酬、高滿(mǎn)意度良性循環(huán)的“好工作戰略體系”。所謂的“好工作”指的是薪酬高、工作時(shí)間穩定、提供足夠培訓和成長(cháng)機會(huì )的工作。相反，差工作指的是薪酬低、福利少、不穩定、沒(méi)前途的工作。好工作戰略體系本質(zhì)上是通過(guò)穩定工作流程并提高運營(yíng)人員的參與度、工作質(zhì)量和生產(chǎn)率，以及通過(guò)交叉培訓來(lái)靈活應對需求的變化。好工作戰略體系首先要求從雇傭、培訓、薪酬、高績(jì)效標準和有效職業(yè)發(fā)展路徑等多維度培養人才，其次是要根據實(shí)際情況做好集中和精簡(jiǎn)、標準化和賦權、交叉培訓、寬松式管理決策。集中和精簡(jiǎn)是將同類(lèi)工作集中實(shí)施，使工作量保持均衡，工作時(shí)間固定，并精簡(jiǎn)運營(yíng)流程，減少日常流程中的勞力和物資庫存的浪費；標準化和賦權是讓員工熟練完成標準化的程序性工作的同時(shí)，獲得更多的自主思考空間，改進(jìn)現存的現場(chǎng)問(wèn)題，提高效率；交叉培訓是指讓員工輪換不同崗位，適應不同客流量、不同種類(lèi)的顧客的環(huán)境，保持新鮮感，了解企業(yè)整體的業(yè)務(wù)系統；寬松式管理是在員工完成標準工作的前提下，可以對所屬區域的業(yè)務(wù)流程和環(huán)境安排做自主的改變。與此同時(shí)，好工作戰略體系還要求建立傾聽(tīng)員工意見(jiàn)的機制，并把其納入到?jīng)Q策中。

戰略性人力資源管理要求企業(yè)著(zhù)眼于促進(jìn)員工適應知識的快速迭代和更新，建設發(fā)展基于承諾型管理的常態(tài)化人力資源學(xué)習機制。常態(tài)化人力資源學(xué)習機制建設是以發(fā)展勞資相互信任關(guān)系為目標的人力資源管理，它在員工開(kāi)發(fā)方面注重將培訓融入日常工作，重視從課堂培訓到崗位輪換、再到評價(jià)反饋的學(xué)習閉環(huán)，即在課堂中打下學(xué)習基礎，在實(shí)踐中鞏固學(xué)習成果，在評價(jià)反饋中提高學(xué)習效果（孫銳，2014）[31]。常態(tài)化人力資源學(xué)習機制建設要求企業(yè)在組織和業(yè)務(wù)層面支持員工行為改變和評估培訓效果，促使員工將他們的所學(xué)應用于實(shí)踐。培訓方式與學(xué)習氛圍對于員工培訓效果至為關(guān)鍵，常態(tài)化人力資源學(xué)習機制建設要求企業(yè)注重優(yōu)化員工培訓方式與學(xué)習氛圍，如利用“個(gè)人學(xué)習云”的網(wǎng)絡(luò )平臺學(xué)習方式，精準選擇發(fā)展員工能力以及理想的課程和學(xué)習體驗，創(chuàng )造個(gè)性化、社會(huì )化、情境化和透明化的學(xué)習環(huán)境。

人力資源管理既要按照企業(yè)的預定戰略采取措施，也要為應變戰略打下人力資源基礎。預定戰略是高層管理者制定的企業(yè)基本戰略，是自上而下的。應變戰略則是從基層組織適應內外環(huán)境變化、自下而上形成的戰略。由于企業(yè)內外環(huán)境變化迅速，預定戰略往往會(huì )顯得滯后，需要應變戰略來(lái)做及時(shí)的補充。基層員工對新市場(chǎng)、新產(chǎn)品以及新技術(shù)的設想是應變戰略獲得成功的重要保障，人力資源管理的重要作用就是要發(fā)現、培養能夠提出和推動(dòng)新設想實(shí)現的創(chuàng )新人才。基于此，世界一流的戰略性人力資源管理越來(lái)越重視創(chuàng )新人才儲備庫建設，在招聘和選拔環(huán)節非常重視候選人員的“潛力”并設法提高識別率，應用新科技手段提高人才識別精準度，比如在人員招聘中使用AI技術(shù)，快速將人員范圍縮小至最優(yōu)秀人群和目標人群。

4.強調與企業(yè)戰略全過(guò)程深度融合的管理信息化

在新工業(yè)革命背景下，如果企業(yè)不能適應數字經(jīng)濟時(shí)代的發(fā)展趨勢，其將會(huì )成為“數字達爾文主義”的犧牲品而被淘汰，只有那些不斷跟進(jìn)最新信息技術(shù)的企業(yè)才能在激烈市場(chǎng)競爭中存活下來(lái)。作為企業(yè)信息化的重要環(huán)節，管理信息化匹配于信息技術(shù)的發(fā)展演變，正在由商業(yè)戰略導向型的管理信息化戰略邁向管理信息化與商業(yè)戰略深度融合型的數字商業(yè)戰略，前者依托于20世紀80年代至21世紀初發(fā)生的計算機、互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)革命，后者則得益于大數據、云計算、區塊鏈、人工智能等新一代信息技術(shù)革命。管理信息化與商業(yè)戰略深度融合型的數字商業(yè)戰略意味著(zhù)管理信息化從與企業(yè)戰略“表面上聯(lián)盟”、服務(wù)于企業(yè)戰略實(shí)現的單一領(lǐng)域功能性活動(dòng)，演變?yōu)榕c企業(yè)戰略全過(guò)程深度融合的跨領(lǐng)域活動(dòng)，支撐企業(yè)管理向著(zhù)賦能型管理、智慧型管理演變。在這一新模式下，數字工作模式、數字業(yè)務(wù)重組成為世界一流信息化管理的新內容（Bharadwaj等，2013）[32]。

信息技術(shù)可以全方位對企業(yè)內部運營(yíng)進(jìn)行改造，通過(guò)將企業(yè)關(guān)鍵商業(yè)環(huán)節進(jìn)行數字化轉型，幫助企業(yè)將數字績(jì)效管理手段融入到商業(yè)流程中，從而實(shí)現運營(yíng)數字化與智能化（Katsamakas，2014）[33]，構建數字工作模式。數字工作模式指的是在管理信息化與商業(yè)戰略深度融合下開(kāi)展的本地化開(kāi)發(fā)與內部一體化。本地化開(kāi)發(fā)強調企業(yè)可以依托信息技術(shù)更快更便捷地獲取資源，降低運營(yíng)成本，提高員工工作效率，但其僅將信息技術(shù)價(jià)值限定在運營(yíng)等后臺領(lǐng)域。內部一體化改變了信息技術(shù)的后臺角色，將其推向前端。信息技術(shù)通過(guò)集成現有系統，將不同業(yè)務(wù)功能連接到組織網(wǎng)絡(luò )中，消除不同部門(mén)間的阻礙，建立起內部更緊密的商業(yè)聯(lián)系，提高企業(yè)組織效率。世界一流的數字商業(yè)戰略聚焦于整合包括社交、移動(dòng)、云平臺等所有信息技術(shù)以推動(dòng)商業(yè)工作轉型，通過(guò)挖掘數字資源創(chuàng )新信息化功能，充分利用數字資源優(yōu)勢設計產(chǎn)品和服務(wù)，提升其在數字平臺上的互操作性，在此基礎上圍繞新產(chǎn)品和服務(wù)制定企業(yè)戰略（Ross等，2017）[34]。企業(yè)通過(guò)使用可觸屏、物聯(lián)網(wǎng)、虛擬現實(shí)、服務(wù)型機器人等數字增強型互動(dòng)工具來(lái)改善客戶(hù)體驗，數字化地包裝升級企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)，并借助大數據分析更深入地理解客戶(hù)行為，了解客戶(hù)喜好，不斷改進(jìn)產(chǎn)品與服務(wù)，在全產(chǎn)品生命周期內對產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值進(jìn)行優(yōu)化。數字業(yè)務(wù)重組是在管理信息化與商業(yè)戰略深度融合推動(dòng)下開(kāi)展的商業(yè)流程重構（business process redesign）與商業(yè)網(wǎng)絡(luò )重構（business network redesign），是企業(yè)將信息化管理轉化為核心能力的重要環(huán)節。相較于本地化開(kāi)發(fā)與內部一體化的“演進(jìn)型”模式，商業(yè)流程重構和商業(yè)網(wǎng)絡(luò )重構更具“革命性”，能夠實(shí)現企業(yè)的業(yè)務(wù)重組戰略（Hess等，2016）[35]，因此，數字業(yè)務(wù)重組是層級最高、挑戰最大的管理信息化。在數字業(yè)務(wù)重組中，通過(guò)信息技術(shù)從根本上大幅度地重構商業(yè)流程，顯著(zhù)提高成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等業(yè)績(jì)指標。這種模式的核心是企業(yè)借助電子商務(wù)、ERP系統、大數據、云計算等信息技術(shù)，不斷地反思淘汰過(guò)時(shí)的運營(yíng)設計理念。商業(yè)網(wǎng)絡(luò )重構則超越了組織邊界，企業(yè)借助信息技術(shù)來(lái)改進(jìn)同消費者、供應商、其他商業(yè)伙伴等外部利益相關(guān)方的合作關(guān)系。企業(yè)可以利用云計算、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、區塊鏈等信息技術(shù)超越企業(yè)邊界，深度調整其供應鏈，采用創(chuàng )新方式與其所在的產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行互動(dòng)。這些新技術(shù)的采用不僅可以推動(dòng)企業(yè)在更廣域的商業(yè)網(wǎng)絡(luò )中建立戰略聯(lián)盟、戰略伙伴等商業(yè)合作關(guān)系，還可以幫助企業(yè)在外部?jì)r(jià)值體系中削減不必要的架構，降低組織成本。

五、中國企業(yè)吸收和拓展世界一流管理的關(guān)鍵點(diǎn)

世界一流管理是與特定的技術(shù)經(jīng)濟范式相適應的復雜管理系統。中國企業(yè)對于吸收和拓展世界一流管理不能僅僅通過(guò)“低智”（low-intellect）學(xué)習（詹姆斯·馬奇，2011）[36]的簡(jiǎn)單復制做法，而應當以“高智”（high-intellect）學(xué)習（詹姆斯·馬奇，2011）[36]的方式深刻把握世界一流管理背后的因果與規律，結合中國的制度情境和企業(yè)管理基礎，探尋邁向世界一流管理的有效路徑。一方面，鑒于中國走的不同于西方發(fā)達國家“工業(yè)2.0→工業(yè)3.0→工業(yè)4.0”的串行發(fā)展路徑，取而代之的是工業(yè)2.0、工業(yè)3.0、工業(yè)4.0并行發(fā)展的道路，因此中國企業(yè)不可能完全直接跨越工業(yè)2.0和工業(yè)3.0的技術(shù)經(jīng)濟范式與管理范式，一蹴而就地全面轉向新一輪工業(yè)革命或工業(yè)4.0的世界一流管理。相反，合意的方式應當是強調兼容性和差異化，既積極吸收和引入契合于新一輪工業(yè)革命或工業(yè)4.0的世界一流管理思想、方法與工具，又充分考慮工業(yè)2.0和工業(yè)3.0的技術(shù)經(jīng)濟范式與管理范式特點(diǎn)，推動(dòng)它們兼容并蓄甚至融合，最終實(shí)現符合中國企業(yè)發(fā)展階段和具有中國特色的世界一流管理。一方面，新工業(yè)革命的興起極大地增加了企業(yè)發(fā)展環(huán)境的易變性、不確定性、復雜性和模糊性（VUCA），企業(yè)不僅面臨越來(lái)越多的戰略性悖論，而且新一代信息技術(shù)的深入應用為企業(yè)兼容性地融合各種悖論提供了可能；另一方面，世界一流管理越來(lái)越傾向于兩棲管理，即對企業(yè)內部與外部存在的相互沖突的元素或活動(dòng)進(jìn)行組合與共存管理。這兩個(gè)方面意味著(zhù)中國企業(yè)在邁向世界一流管理的過(guò)程中，需要有效處理以下四類(lèi)關(guān)系：

1.柔性管理與剛性管理的關(guān)系

新工業(yè)革命引發(fā)制造范式由大規模生產(chǎn)轉向大規模定制和全球個(gè)性化制造，對生產(chǎn)柔性、資源柔性和能力柔性提出了新要求。適應這一新要求，中國企業(yè)需要增強管理柔性、打造柔性組織，在戰略方向、生產(chǎn)制造、組織結構、運營(yíng)流程、供應鏈、財務(wù)金融、人力資源、信息系統等方面實(shí)現自我調整和動(dòng)態(tài)適應。然而，柔性管理并不是對剛性管理的完全摒棄，柔性管理并不否定在企業(yè)制度和底線(xiàn)要求的剛性管理。特別是，許多處于工業(yè)2.0、工業(yè)3.0技術(shù)經(jīng)濟范式中的中國企業(yè)，仍然以標準化的大規模生產(chǎn)為主要模式，剛性管理必然將在相當一段時(shí)間內依然是其主導性的管理范式。對于這些企業(yè)，由剛性管理轉向柔性管理轉變將是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，在剛性管理的主導范式基礎上逐漸增加管理柔性，經(jīng)由剛性管理與柔性管理的融合，最后轉換到柔性管理的主導范式。

2.賦權賦能與集權控制的關(guān)系

隨著(zhù)組織邊界模糊化、架構扁平化、驅動(dòng)使命化、價(jià)值共享化和平臺型組織、無(wú)邊界組織等新型組織范式的大量涌現，組織成員的自我管理、自我效能感需求顯著(zhù)增強，人力資源管理越來(lái)越強調組織成員的“潛能”開(kāi)發(fā)。與此同時(shí)，新工業(yè)革命使得社會(huì )化商務(wù)特征更加凸顯，企業(yè)越來(lái)越強調與利益相關(guān)方、社會(huì )主體和環(huán)境共同打造生態(tài)系統，重視生態(tài)位成員之間的共生共益關(guān)系，商業(yè)生態(tài)系統、企業(yè)生態(tài)系統的特點(diǎn)決定生態(tài)位成員的能力，對企業(yè)服務(wù)用戶(hù)具有重要影響，在數字革命對生態(tài)位成員的能力形成挑戰情形下尤為如此。這兩個(gè)方面要求企業(yè)改變傳統上的高度集權控制模式，強調對組織成員和生態(tài)位成員的賦權賦能。但是，中國企業(yè)在轉向賦權賦能管理模式過(guò)程中，也需要規避賦權賦能可能引發(fā)的管理失控風(fēng)險，必要的集權控制仍然不可或缺。對于許多處于傳統行業(yè)和管理基礎相對薄弱的中國企業(yè)，集權控制甚至可能在相當長(cháng)時(shí)間依然會(huì )占據主導地位。在新興行業(yè)領(lǐng)域，如數字經(jīng)濟領(lǐng)域，去中心化和再中心化的趨勢同時(shí)并存，因此賦權賦能的管理模式和集權控制的要求也會(huì )同時(shí)出現于這些領(lǐng)域，處于這些行業(yè)領(lǐng)域的中國企業(yè)需要進(jìn)行權變性選擇。

3.智慧型管理與人本管理的關(guān)系

智慧型管理是將先進(jìn)信息通信技術(shù)、智能控制技術(shù)全面應用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和企業(yè)管理，推動(dòng)企業(yè)運作的高度數字化、智能化。世界一流的管理信息化已經(jīng)開(kāi)始深度融合“大云物移智鏈”等新技術(shù)，數字技術(shù)與智能技術(shù)不僅僅作為工具發(fā)揮模擬展示、智慧分析、預測預警和輔助決策等作用，而且作為通用目的技術(shù)開(kāi)始改變經(jīng)營(yíng)管理理念、流程、方式。然而，智慧型管理在提高企業(yè)運行與管理精準度、靈活度、效率的同時(shí)，也一定程度上形成對“人”的替代，削弱“人”在管理中的因素，甚至可能出現技術(shù)對“人”的控制。這與社會(huì )文明從農業(yè)文明、工業(yè)文明轉向新商業(yè)文明，以及新一輪的“人”與“社會(huì )”雙重覺(jué)醒正在加速相矛盾。人力資源管理的“好工作”戰略、個(gè)性化賦能、彈性激勵也意味著(zhù)人本管理仍然具有時(shí)代價(jià)值，最大限度地激發(fā)組織內外的“人”的潛能與創(chuàng )造性依然是企業(yè)管理的重要任務(wù)。因此，中國企業(yè)在邁向智慧型管理過(guò)程中，需要將人本管理的核心要求嵌入其中，將二者有機融合起來(lái)，形成智慧型人本管理模式。

4.價(jià)值觀(guān)管理與目標管理的關(guān)系

從管理操作層面看，企業(yè)管理范式經(jīng)歷了由指令管理模式（MBI）轉向目標管理模式（MBO）再轉向價(jià)值觀(guān)管理模式（MBV）的變化。價(jià)值觀(guān)管理的核心內容是塑造、形成、創(chuàng )新、傳播和落實(shí)符合社會(huì )性要求的價(jià)值觀(guān)，“讓員工在日常工作中共同傳遞和溝通企業(yè)的價(jià)值觀(guān)”。新一輪工業(yè)革命加速了企業(yè)發(fā)展環(huán)境的劇變，線(xiàn)性的指令管理模式和目標管理模式遭受挑戰，商業(yè)生態(tài)系統和賦權賦能模式的盛行，要求最大限度激發(fā)組織內外部“人”的深層潛能、主觀(guān)能動(dòng)性和創(chuàng )造性，這意味著(zhù)基于復雜系統理論的價(jià)值觀(guān)管理模式成為世界一流管理的普遍要求，價(jià)值觀(guān)管理是中國企業(yè)未來(lái)管理范式轉變的重要方向。然而，對于中國大量尚處于工業(yè)2.0、工業(yè)3.0技術(shù)經(jīng)濟范式中的企業(yè)來(lái)說(shuō)，目標管理模式仍然具有重要價(jià)值，這些企業(yè)由目標管理模式轉向價(jià)值觀(guān)管理模式應當是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。而且，即便在價(jià)值觀(guān)管理模式中，廣義的目標管理依然是一種有效的管理手段，在操作層面上需將二者結合起來(lái)。

六、總結與展望

縱觀(guān)世界一流管理的演變，無(wú)論是管理范式的革新還是管理方法的創(chuàng )新，無(wú)論是世界一流的戰略管理、創(chuàng )新管理、組織管理、風(fēng)險管理等公司層面的管理，還是世界一流的運營(yíng)管理、財務(wù)管理、人力資源管理、管理信息化等職能層面的管理，幾乎都圍繞著(zhù)管理目的與管理方式兩個(gè)方面予以開(kāi)展（如圖1所示）。從前者看，世界一流管理總體上以?xún)r(jià)值創(chuàng )造的管理目的為主線(xiàn)，包括價(jià)值發(fā)現、價(jià)值定義、價(jià)值生成和價(jià)值共享，這里的價(jià)值是指綜合價(jià)值；從后者看，世界一流管理順應新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)革命的技術(shù)經(jīng)濟范式新要求，管理方式呈現出數智化、生態(tài)化、柔性化和賦能化的顯著(zhù)特征。循著(zhù)這兩個(gè)方面的創(chuàng )新，世界一流的戰略管理更加重視平臺戰略、“第二曲線(xiàn)”戰略和數字化轉型戰略，創(chuàng )新管理更加重視開(kāi)放式創(chuàng )新、嵌入式創(chuàng )新、精益創(chuàng )新，組織管理更加關(guān)注學(xué)習型組織、模塊化組織、平臺型組織，風(fēng)險管理更加關(guān)注價(jià)值風(fēng)險管理、網(wǎng)絡(luò )風(fēng)險管理，運營(yíng)管理轉向大規模定制化、精益制造、AI或數據驅動(dòng)運營(yíng)，財務(wù)管理轉向數字資產(chǎn)管理、財務(wù)共享服務(wù)，人力資源管理更加突出戰略性人力資源管理，管理信息化更加突出數字工作模式和數字業(yè)務(wù)重組（如表1所示）。

圖1 世界一流管理的系統架構

資料來(lái)源：作者整理

 

表1 世界一流管理的發(fā)展與典型模式

資料來(lái)源：作者整理

 

與歷次工業(yè)革命不同，此輪工業(yè)革命是在全球化競爭更加激烈、技術(shù)通用性滲透更加廣泛的背景下展開(kāi)的，這就決定了中國企業(yè)要想乘新工業(yè)革命之勢崛起，就必須準確把握新一輪革命的技術(shù)經(jīng)濟范式要求，以“高智”學(xué)習的方式積極吸收國外一流管理經(jīng)驗，同時(shí)創(chuàng )造性地開(kāi)發(fā)和利用中國獨特的資源和多樣化市場(chǎng)需求機會(huì )。未來(lái)關(guān)于世界一流管理的學(xué)術(shù)探究，應從全球技術(shù)范式的一般性和中國經(jīng)濟范式的獨特性出發(fā)，提煉中國企業(yè)探索世界一流管理的典型事實(shí)，推動(dòng)世界一流管理理論的發(fā)展。未來(lái)30年是中國全面建成社會(huì )主義現代化強國的關(guān)鍵30年，在一大批中國企業(yè)的積極探索和努力下，中國一定能夠為推動(dòng)全球管理前沿拓展做出不可替代的貢獻。

 

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